大商务管理背景下工程建设项目商务策划与商务创效实务

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课程背景：

围绕大商务管理要求、降本增效策略及商务创效、商务经理岗位职能、项目责任成本、二次、三次经营等内容，重点聚焦工程项目全生命周期商务策划及创效，对投标阶段参与投标报价策略，开展合同谈判，规避合同风险，明确自身底线目标、争取目标、策略目标；履约阶段做好概算控制与优化(超概、审计)、成本控制；结算阶段竣工结算与过程确权、开展结算回款策划，制定结算回款策略与目标，确保快结与多结，技术与商务协同创效实践等实战内容进行详细讲解。强化参训学员开源节流意识，明确项目赢利点、亏损点、风险点，帮助企业实现利润最大化、项目风险最小化、利益相关者利益最大化，提升企业全过程商务成控管理水平。

课程收益：

破解建筑施工企业施工（设计、施工、造价）管理的全过程精细化管理、困惑及解析，同时从案例出发，帮助施工企业改变管理思路，健全大商务管理理念，使施工企业从原先的先干后算转变到先谋后干，干、算并管的管理理念，注重全过程资料的管理；

授课对象：

建筑施工企业的主管总经理、成本总监、总工程师、总经济师、项目经理、项目总工、商务经理等主管人员以及从事施工项目管理的工程、技术、预算、结算、合约等部门负责人及全体员工，特别是造价业务人员。

课程提纲：

第一部分 工程建设项目一次经营（投标阶段）的商务策划

一、分析新形势下企业投标（一次经营阶）的目的

二、投资项目、EPC项目模式下如何策划计价模式及应对措施

三、工程量清单模式下投标报价的策略及技巧

1、招标文件、合同的霸王条款的研究及应对策略

2、深入分析控制价编制原则

3、如何识别工程量清单工作内容表述错误及其应对措施

4、如何发现工程量清单缺项、量差及应对措施

5、暂估材料单价、专业工程暂估价如何报价

6、甲供材料、甲定乙供材料的报价技巧与对策

7、如何有效地进行工程现场实地考察、材料询价？

8、施工方案的编制如何支撑商务报价

9、如何策划不平衡报价

四、最低价中标下核心报价技巧应用与风险规避

五、如何应对一次经营与二次经营脱节管理问题

六、合同签约前的风险再评估及防范对策

七、中标后如何对投标阶段工作进行交底

八、投资项目、EPC项目与工程项目（清单计价）造价管理的区别

第二部分 工程建设项目实施阶段大商务的管理与策划

一、投融资项目基本概念

1、施工企业为什么要推行项目投资(由工转商）

2、施工总承、工程总承包（EPC）、投资建设一体化之间关系

3、投融资项目管理的理念

4、投融资项目管理存在的问题

5、投资项目管理四次经营（四部曲）

6、投融资项目合同及风险管理

（1）投资项目典型合同结构

（2）投资项目合同内容

（3）政府、私营企业在投资项目中的目的

（4）投资项目合同重点关注的内容

（5）合同条款分析

（6）投融资项目风险管控（含合同风险）

二、工程建设项目设计管理

1、合同各方关系

2、设计工作划分（投资项目、EPC项目）

3、设计管控及应对措施

（1）初步设计、施工图设计流程

（2）如何正确引导设计单位做好设计工作

（3）如何把控设计质量

施工图设计大于初步设计，临时道路进入蓝图标准过高，结算是否存在有风险？

（4）设计变更管理

（5）如何处理设计图纸以外的施工内容

（6）如何提高对设计概算编制的影响力

（7）投资项目、EPC项目设计存在的问题

（8）投资项目、EPC项目一般为投资总额控制，进场时无正式施工图，合同约定以最终的财政评审报告作为合同结算依据，如何充分利用出蓝图的机会确保工程数量和措施费足额进蓝图

三、工程建设项目工程管理

1、工程项目成本管理方圆图

2、工程项目成本管理方分析

3、模拟清单计价法重点关注规范要求增加的工程量如何计取？

4、项目管理“铁三角”助力项目降本增效创利润

5、树立成本管理四大支柱的管理理念

6、树立工期是效益的理念

7、树立质量是企业生存根基的理念

8、树立安全生产是企业生存和发展的必要条件之一

9、施工环保的过程跟踪控制及对策

10、工程项目的成本控制及对策

11、大型周转材料费用控制及对策

12、现场资料管理

13、正确处理政府的述求

14、要高度重视工程的竣工验收工作

15、工程管理对项目成本影响的案例

四、多措并举有效推进“四算”管理

1、项目计量管理

2、资金管理

3、概算管理（动态管理）

4、重点关注建设项目其他费用

5、预结算管理

①投标阶段报价与施工图预算文件相结合，实行动态管理

②预、结算编制流程

③工程量计算依据、方法；定额套用

④如何策划材料调差（投资类项目经常会出现业主方主动要求超计价，如果遇到超计价部分使用的材料在后期降价，如何进行调差）

⑤存在问题（内部问题）

投资项目招投标常按概算招标，预算下浮或模拟清单模式。总包单位在分包时制定的中标合同单价与概预算单价编制原则不一致，且分包单位需承担征拆、材料价差、临时用地、环保等政策等方面的风险，总包方在清单的基础上提取价差收益，造成施工单位或联合体成员无利润甚至亏损。如何应对？（外部问题）

⑥解决思路

5、如何确定造价信息以外的材料价格

6、工程变更

①工程变更工程量的确定

②工程变更综合单价的确定

③变更签证的依据

④工程变更、索赔、签证商务策划

⑤变更策略；

投资项目、EPC项目变更手续齐全是否就一定能计取费用?如何策划？

⑥综合案例

6、工程索赔

①工程索赔成立的条件

②工程索赔分类

③影响索赔关键因素

④工程索赔的特性

⑤工程索赔重点关注的资料

⑥工程索赔与签证的区别

⑦总价合同项下的清单缺陷的责任与风险，到底由谁承担

⑧综合案例

7、如何避免预、结算超概算的风险（动态管理）

为什么投资项目、EPC项目容易超概，如何破局?

8、现场资料的管理

9、如何应对结算提出的问题及解决措施（结算谈判技巧）

①投实衔接作用大； ②据合结实调思路；

③抓大放小谈原则； ④先易后难谈技术；

⑤询源工作要扎实； ⑥计划编制要准确；

⑦供需不符失利润； ⑧低质高价难过关；

⑨周转材料精细化； ⑩内外沟通很重要；

⑪资料齐全相对应； ⑫谈判过程有筹码；

⑬资源回收要牢记。

用项目的实际案例来阐述结算管理及谈判技巧

童老师

讲师简介：

童建兰老师

高级工程师

30多年实战经历

曾任某央企（市场部、成本部）经理、副总经济师

曾任某央企项目投资公司副总经理

担任某央企外部专家

经常参与项目可研、初步设计概算评审

实战经验：

自毕业以来始终在某央企从事商务管理、工程造价、成本核算、分包结算、工程招投标及法务工作、合同谈判及风险把控等管理工作，策划了公司多个重大项目的投标、成本测算、合同谈判、投资风险把控等具体工作。涉足的专业有：房建、市政道路、公路、水工、水利、园林绿化、机场等专业。

2012年9月至今，在某央企项目投资公司但任造价合约部经理，后任公司副总，主要负责XX投资项目(总投资150亿）的公司管理制度的建立；设计、监理、造价咨询、施工招标、大宗材料采购等招采工作；投资项目概算的审核、预、结、决算编审工作；负责各项目的合同谈判、签订工作。该投资项目涉及防洪及景观工程、填筑工程、市政道路、桥梁工程、房建（XX大厦工程），景观工程、地下空间，目前已完成结算50亿、决算三项，实现了投资项目的闭合管理。通过对投资项目的管理及实操，谈判与审计，使我开拓了知识面，提升了分析问题、解决问题的能力及风险防范意识，总结出一系列在设计、工程实施、工程结算、决算、审计过程中易出现的问题及解决问题的思路；

常参与工程项目的可研、初步设计概算专家评审，同时担任几家某央企外部专家，帮助企业解决施工过程、结算、审计过程中出现的疑难问题，并提出有效解决问题的建议及措施；

擅长领域：

擅长商务管理、投资管理、工程造价管理、招投标管理、分包管理、合同管理、风险管控，具有较强的实务处理经验和丰富的案例教学经验。

授课风格：

具有较强的理论基础及实战经验，擅长用工程技术知识来解决造价管理中出现的问题，用施工管理过程中的相关案例来剖析施工管理存在的问题，提出管理思路及具体做法，最大限度的做到项目开源与节流。

主讲课程：

《EPC项目全生命周期商务管理》

《大商务管理背景下工程建设项目商务策划与商务创效实务》

《工程项目全生命周期成本管理及二次、三次经营》

《投融资项目全生命周期的经济管理》

《投资建设（F+EPC）项目管理及商务管理》

《工程项目造价管控实务及疑难问题解析》

《招投标及风险管理》

近期授课单位：

中铁十一局集团有限公司、中铁第四勘察设计院、中铁广航局、中交华南交通建设有限公司、中国能建、中建一局三公司西南分公司、中建二局投资分公司、中建四局建设发展公司、中建生态环境集团、中国一冶集团有限公司、中国一冶集团有限公司湖北分公司、中电建湖北电力建设有限责任、中交特种工程有限责任、中节能铁汉生态环境股份有限公司、上海勘察设计研究院......

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