汽车行业VDA6.3与VDA6.5产品审核体系

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课程背景：

中国汽车产业蓬勃发展，已经成全世界第一大汽车生产国和最大汽车保有量的国家，汽车产业已经中国最大的产业链集群，汽车产业供应链相较消费和工业类产品有着更高的利润率，但同时也有着更高的品质要求（5DPPM以下甚至更低）。

想要进入汽车供应链，第一步是要经过汽车客户对供应商的潜力分析（P1），必须要掌握体系标准和客户的要求才能顺利通过审核。同时组织团队须有效执行VDA6.3、6.5体系要求，以确保后续量产的品质稳定和持续改善的目标，否则，一旦在汽车行业领域发生重大品质失败事件甚至召回,其成本也是一般企业所不能承受的。

VDA6是德国汽车工业中的一个重要质量标准，由德系主要汽车OEM，‌如大众、‌保时捷、‌宝马、‌奔驰等供应商提出，‌也是众多国际和国内一级零部件供应商集团内审与二方审核依据。

企业学习VDA6.3（过程审核）作用：

1.帮助企业进入汽车零件供应链，通过汽车客户审核；

2.全面提升企业过程管控能力；

3.全面提升供应商的水平和能力；

4.全面提升企业内部人员的质量管理意识、能力水平；

5.极大降低品质风险，提升客户信心和品牌影响力。

VDA6.5（产品审核）的重要性在于确保产品质量、‌提升客户满意度、‌促进持续改进，‌以及适应汽车制造业的不断变化和挑战。‌VDA6.5通过整合众多独立的生产过程为一个整体，‌实现了最佳的质量、‌时间成本和效益，‌从而提高了企业的竞争力和市场适应性。‌

总结多年服务汽车客户（宝马、博士、保时捷、宁德时代、BYD等)的成功经验，提炼出汽车行业VDA6.3过程审核/6.5产品审核管理和应用务实经验，可以帮助企业和团队建立相关的工具应用能力，进一步建立和完善相关标准、流程、规范，帮助企业从新项目管理、新产品开发、试产转量产验证，量产品质控制及持续改善等环节，对品质系统性工作和工具的应用进行专业化提升，达到并超越客户要求，从而提高企业服务品质、竞争力和企业形象，并争取到更多的汽车产业的商业机会。

课程收益：

系统掌握汽车生产VDA6.3、6.5体系流程、标准

熟知VDA6.3体系8大原则与7大环节深化对汽车行业审核流程的理解

掌握VDA6.5产品审核策划4个环节与实施的4个节点，提升过程审核技巧

通过58个问题与解答，揭示问卷目录六大要素详细内容

掌握至少2种供应链管理关键工具，优化供应商质量评估

课程对象：

高层（关注）、制造型企业中、基层管理干部、体系工程师、品质、研发、工程、生产相关负责人

课程方式：

工具练习＋案例解析+训战推演+成果分享+疑难问答＋精彩点评+落表流程表单

课程大纲

第一讲：VDA6.3过程审核

课程框架与应对客户审核重点信息分享：

1. 汽车行业的机遇和挑战

2. 汽车客户对供应商审核涉及层面

3. 学习VDA6.3的作用和价值

案例分享：国内、外头部汽车客户的成功经验分享

4. 应对客户的重点提醒

5. 学习目标的确定

前言：

1. IATF组织机构、IATF16949标准发行改版信息

2. VDA体系介绍、VDA6体系框架

1）VDA1-VDA9简介

2）VDA6体系框架：体系、产品、过程VDA6.1-VDA6.8体系简介

3）VDA6体系框架三要素的重点、差异及相辅相成的作用

总结：VDA6.3是一个汽车行业质量管理体系的评估标准，是评估汽车供应商质量的重要依据

3. VDA6.3的八大原则

——以客户为中心、领导作用、全员参与、过程方法、系统方法、决策方法、持续改善、基于事实的决策方法、互利关系

4. VDA6.3 P系统七大环节

——P1（潜力分析）、P2（项目管理）、P3（产品和过程开发的策划）、P4（产品和过程开发的实现）、P5（供方管理）、P6（过程分析与生产）、P7（顾客关怀/顾客满意/服务）

5. VDA6.3 2023版新增和强化的内容：增加软件部分

——提高和强化质量、能力、体系、过程、新品开发、不合格品管控等要求

一、VDA6.3关联和应用

1. 适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期体系建设和审核

2. 过程要素与产品生命周期的关联

3. 过程评审与潜力分析的区别，潜力分析应用在汽车客户对其潜在供应商发包前的评审

4. 过程风险识别（风险分析），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测方法）

二、对评审人员的要求

1. 明确过程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专业要求和职业经验

2. 掌握产品/过程相关知识

3. 遵守评审人员和行为准则

案例：Bosch和宁德时代评审团队

三、VDA6.3评审过程七个步骤（以过程为导入的评审流程）

1. 评审策划

——根据评审要求编制评审计划、根据新的要求调整评审计划

2. 评审委托

——资质评价、风险评估、放行评估、效果确认、事态升级

3. 评审准备工作

——确定评审小组、收集信息、界定过程及确定重点、编制评审计划表、协调

4. 现场审核

——首次会议、现场审核、问题发现

讨论分享：首次会议的注意事项（调查表的填写和评分注意事项、首次会议参与人员、Agenda的安排、现场的提前准备注意事项、应答人员安排及应答注意事项）

5. 审核评定：结果评价

6. 报告：报告汇总、末次会议

7. 审核整改

——被审单位措施、时间、责任人；检验效果

案例：抓住每一次客户审核改善的机会

四、潜力分析（P1）

1. 潜力分析的意图

1）发包、不发包

2）正面、负面

3）正面不一定发包，负面的一定不发包

2. 潜力分析前提条件：要有类似的过程进行预测

讨论分享：如果客户要的产品线目前公司没有生产的经验怎么应对？

3. 潜力分析准备工作：信息采集、调查表填写与确认

讨论分享：如果有些重要项目，公司目前的条件还不具备怎么回复？

4. 潜力分析的展开：不是进行量化评级，而是作出“合适”与“不合适”的评价

五、VDA6.3过程审核结果评价

1. 对潜力分析结果的评价：信号灯系统

2. 对物质类产品过程评审结果的评价

案例分享：对评价准备和过程积极应对，对结果要坦然面对

3. 对服务过程评审结果的评价

六、问卷目录应用注意事项

1. 评审人员根据生命周期中具体所处的阶段审挑选出相关的过程要素

2. 评审两个独立的方式：封闭式、开放式

3. 评审金字塔

4. 评审过程重点提醒事项

七、问卷目录六大要素问题解答（P2-P7）

1. 项目管理（P2）-7个问题

1）是否建立了项目管理及项目组织机构？

讨论分享：公司的项目管理的组织和运行情况

2）是否为落实项目规划了所有必要的资源，相关的资源是否已经到位，并且体现了变更情况？

3）是否编制了项目计划，并且与客户协调一致？

4）是否在项目中实施先期质量策划（APQP），并对其符合性进行监控？

案例分享：汽车新品开发APQP的案例

5）项目所涉及的采购事项是否得到实施，并对其符合性加以监控？

6）项目组织机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？

7）是否建立了事态升级程序，该程序是否得到有效的落实？

案例分享：Bosch项目管理的案例

2. 产品和过程开发的策划（P3）-5个问题

1）针对产品和过程的具体要求是否已明确？

2）在产品和过程要求已明确的基础上，是否对制造过程可行性进行跨部门分析？

3）是否有产品和过程开发事项的详细计划？

4）顾客关怀/顾客满意度/顾客服务方面的事项是否具有相应的计划？

5）是否对产品和过程开发所需的资源进行策划？

案例分享：宁德时代在新产品开发阶段针对特殊特性的DOE设计案例

3. 产品和过程开发的实现（P4）-7个问题

1）产品和过程开发计划中确定的事项是否得到落实？

2）人力资源是否已到位并具备资质，以确保量产启动？

讨论分享：汽车行业的各单位应当具备哪些知识能力及现状差距

3）物质资源是否到位并且适用，以确保量产启动？

4）产品和过程开发是否具有所要求的认可批准？

5）是否基于产品和过程开发制定生产和检验规范并加以实施？

6）是否在量产条件下开展了效能测试，以便获得批量生产批准/放行？

7）是否基于产品和过程开发制定生产和检验规范并加以实施？

案例分享：宁德时代客户新产品导入PPAP案例

4. 供方管理（P5）-7个问题

1）是否只和获得批准/放行且具备质量能力的供方开展合作？

2）在供应链上是否考虑到了客户要求？

3）是否与供应商就供货绩效约定了目标，并且加以了落实？

4）针对采购产品和服务，是否获得了必要的批准/放行？

5）针对采购产品和服务，约定的质量是否得到保障？

6）是否对进厂的货物进行适当的搬运和储存？

7）针对各具体的任务，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？

讨论分享：目前公司新供方导入、供应商绩效管理的做法

5. 过程分析与生产（P6）-6个环节27个问题

1）过程输入-5个问题

a是否从开发向批量生产进行了项目移交，并确保可靠的量产启动？

b在约定的时间，所需数量/加工批量的原材料是否能够被送至指定的仓库/工位？

c是否对来料进行适当仓储，所使用的运输工具/包装设备是否适合来产的特殊特性？

d必要的标识/记录/放行是否具备，并且适当地体现在来料上？

e在量产过程中，是否对产品或者过程变更开展了跟踪和记录？

2）过程流程-5个问题

a生产控制计划里的要求是否完整，并且 得到有效实施？

b对生产操作是否重新进行批准/放行？

c特殊特性在生产中是否进行控制管理？

d对未批准放行件和/或缺陷件是否进行管控？

e是否确保材料/零部件在流转的过程中不发生混合/弄错？

3）过程支持、人力资源-3个问题

a员工是否能胜任被委派的工作

b员工是否清楚被委以的产品和过程质量监控的职责和权限？

c是否具备必要的人力资源？

4）过程支持、物质资源-5个问题

a使用的生产设备是否可以满足顾客对产品的特定要求？

b生产设备/工具的维护保养是否受控？

案例分享：宝马项目TPM系统管理案例

c通过使用的测量和检验装置，是否能够有效地监控质量要求？

讨论分享：公司设备和检验人员是否进行MSA（测量系统分析），现状如何执行？

d加工工位以及检验工位是否满足具体的要求？

e是否根据要求，正确的存放工具、装置和检验工具？

5）过程效果-4个问题

a是否为制造过程设定目标要求？

b对收集的质量和过程数据是否可以开展评价？

c是否对原因进行分析，并且检验整改措施的有效性？

d对过程和产品是否定期开展审核？

讨论分享：公司里品质工具的应用情况（SPC、8D、5WHY、FTA、品管七大手法）

6）过程输出-4个问题

a产量/生产批量是否是根据需要确定的，并且有目的地运往下道工序？

b是否根据要求对产品/零部件进行适当仓储，所使用的运输设备/包装方式是否与产品/零部件的特殊特性相互适应？

c是否对必要的记录和放行进行文件记录？

d成品的交付方面是否满足顾客要求？

讨论分享：针对客户满意度提升的现状做法

6. 顾客关怀/顾客满意/服务（P7）-5个问题

1）质量管理体系、产品和过程方面的要求是否得到满足？

2）是否对顾客关怀提供了必要的保障？

3）是否保障了供货？

4）针对投诉是否开展了失效分析，并且有效地落实了纠正措施？

5）针对各具体的任务，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？

案例解析：评价表和一览表

交流与研讨：

1. 关注客户审核的重点

2. 宁德时代与Bosch对供应商潜力分析审核案例分享

3. 关于品质管理工具在汽车项目生产管理中的发挥

4. 关于精益+六西格玛在持续改善中的应用

5. 项目管理在汽车管理中的应用

6. 汽车六大工具在汽车生产管理中的作用与应用

7. DOE实验设计在汽车项目研发工作中的应用

8. 客户关注企业在工业化、信息化、智能制造发展规划

9. 交流与讨论

第二讲：VDA6.5产品审核

课程框架与应对客户审核重点信息分享：

1. 汽车行业的机遇和挑战

案例分享：汽车行业品质事件案例分享

2. 学习目标的确定

前言：

VDA6.5产品审核：是始终以客户和最终用户的眼光，对少量已生产完毕等待发运的产品进行检查以确认符合性

1. VDA6.5产品审核的目的

2. VDA6.5产品审核时间和范围

3. VDA6.5产品审核不适用情况

4. VDA6.5产品审核注意事项

一、VDA6.5审核的要求

1. 产品审核的重要前提：系统性、独立性

讨论分享：为什么要强调系统性、独立性

2. 审核员的资格要求：体系、工作经历、专业能力、培训经历

二、产品审核策划的四个环节

1. 产品审核的流程

2. 产品审核策划的目的和范围

3. 制定审核计划

1）过程分析“乌龟图”在产品审核中的应用

2）策划输入：必须考虑的、应该考虑的项目

3）策划输出项目

4）增加审核频次的时机：内外部抱怨、质量波动

4. 产品审核计划的发布

三、产品审核实施的四个节点

1. 实施审核的流程

2. 实施审核的2项准备

1）审核小组的沟通：取何时、何种状态、问题整改要求

2）审核小组的准备：样本大小、批量、检测设备等

3. 产品审核的3个要点

1）产品质量审核：关注产品的设计、制造、检验等环节

2）产品过程审核

a关注生产过程的稳定性、可重复性和可扩展性

b关注生产过程中的质量控制和检验环节

3）产品测量与检验：关注产品测量和检验的方法、设备（校验）、人员（能力）等方面管理

讨论分享：公司在MSA量测系统分析的执行

4. 实施产品审核的2个关键

1）产品缺陷分类：A、B、C组

2）产品审核发现问题的分类处理方式：主要问题、次要问题、无法确定原因的

讨论分享：公司产品的检验项目及分类

5. 质量指数QKZ

1）质量指数的概念

2）缺陷分类、特征与后果

3）缺陷加权：10、5、1

4）质量指数QKZ的计算方法：计算缺陷点数（FP）、总缺陷点数（∑FP）和质量特征值（QKZ）

案例分享：产品审核记录表-QKZ的统计与计算详解

四、产品审核的三个工具/方法

1. 查检表法

2. 鱼骨图法

3. 流程图法

五、产品审核的报告编制

1. 产品审核报告：整理结果、编制、分发与沟通

2. 产品审核报告的数据来源

案例分享：产品审核报告总结案例

六、产品审核问题纠正措施

1. 审核问题纠正措施：主要缺陷、次要缺陷处理措施

2. 纠正措施的监控

1）书面

2）产品审核员不负责纠正措施

3）监控效果，新一次的产品审核

案例分享：产品审核报告纠正措施的案例

交流与研讨：

1. 关于量测系统分析（MSA）在产品审核过程中的应用

2. 关注识别的特殊特性和重要特性

3. 关于品质管理工具在问题分析改善中的应用

4. 关于六西格玛在问题分析改善中的应用

5. 信息化系统中产品审核中的应用

王老师

王志高老师 生产经营系统性解决问题专家

20年生产管理实战经验

高级企业培训师

中国电源学会委员

现任：经纬达科技集团（综合型高新技术企业） | 集团副总经理

曾任：富士康集团（世界500强） | 研发、工程、质量经理

擅长领域：生产管理、现场管理、精益六西格玛、智能制造、八大浪费、TPM、TQM、TWI……

——术业有专攻——

☑ 12年汽车体系供应体系构建：从0到1建立汽车项目的产品线、体系、组织、能力，10年期间逐步获得国内外30+头部客户的认可，包括宝马、保时捷、奥迪、上汽、长安等；

☑ 2项专业证书：机械工程国家高级工程师、PgMP（项目集群管理专家）全球认证

☑ 10个专利授权与发明：个人获得8项实用新型专利和2项发明专利，涵盖机器、物料、生产等10+个领域与行业；

——桃李满天下——

☑ 4200+精益生产人才培育：六西格玛黑带，分批培训的黑带人员30+人，绿带200+人，黄带4000+人，针对制造型企业累计输出32门课程，组织超100场针对性培训，累积参训10+万人次；同时辅导培训并认证通过20名内部讲师；主导和辅导多个六西格玛和精益改善项目推动，受训学员累计输出有效创新、提案改善超1000个，累计六西格玛专案改善总效益超过1亿人民币；

☑ 多家企业/高校特邀讲师：富士康集团第一批六西格玛高级讲师、经纬达科技集团高级讲师；西南财经大学、四川电子机械学院、西南科技大学特邀讲师，累计授课400+期；

实战经验：

王志高老师是一名制造型企业经营管理、精益生产、品质体系、六西格玛、智能制造升级综合专业型人才，具备全程主导为企业建立ISO9000、ISO4001、IATF16949、ISO45001等体系的能力，熟悉汽车行业VDA6.3、VDA6.5等体系运行，并持续在企业内组织团队进行培训和项目辅导落地。

☞【生产制造流程优化】具备制造型企业从传统生产模式向智能制造生产模式转型升级全程的统筹、操作、落地经验，帮助企业获智能制造转型升级标干企业称号

案例1：解决生产自动化问题，实现智能自动化“2实现”+“2突破”

——负责经纬达集团国家项目5G网络通讯磁性器件智能制造新模式项目，主导全流程非标自动化设备开发及智能制造新模式导入

★成果：突破全球网变行业的工序自动化瓶颈，实现生产从传统生产模式向智能制造新模式转型升级，实现全流程关键工序自动化开发及量产应用，增加销售额2100万美元每年，实现自动化程度最高，细分市场全球出货量第一目标，获项目支持资金508万；建立1个数字化车间，突破全球行业内3项关键短板工艺进行智能装备的设计开发，核心智能制造装备开发共计300余台套；团队申报发明专利2项，软件著作权3项，形成行业/企业标准草案3项；

案例2：解决生产流程优化问题，实现企业量产达成率提升70%

——为富士康创建首个从新产品开发到EOL全生命周期管理系统（PLM产品全生命周期管理）；建立和完善新产品开发流程

★成果：通过项目管理和流程优化，将富士康事业群模具T3量产达成率（第3次试模达到量产水准）由10%提升到85%。

案例3：解决企业模式改善问题，实现企业5项荣誉达成+1000万项目资金申报成功

——为经纬达集团建立企业创新管理办法和激励机制，制定全员提案改善流程机制，制定专利申请管理、激励、考核指标，大幅提升公司专利申请及授权量

★成果：帮助原以纯手工作业的代加工企业经纬达集团陆续获得四川省技术中心称号、高新科技企业称号、绵阳市智能化改造先进单位、中国电子元件企业百强、专精特新“小巨人”企业称号；同时协助集团重大项目申报，为企业争取国家项目资金，主导和参与项目获得资金合计超过1000万。

☞【客户管理审核优化】累积国内外大客户的标准要求，对企业差距的分析、应审应对方式、改善对策、问题关闭、持续改善等有丰富的实战经验

案例1：解决审核体系单一问题，建立10+项运营体系

——主导经纬达集团在原ISO9000体系基础上，逐步建立运行ISO14000、QC080000、IATFTF16949、ISO45001等10+个体系，并将各类体系融合在一份体系文件中运行，满足了不同客户对各类体系的要求和审核

★成果：规范公司健康发展，为企业客户资源开发和后续每年平均30%的增长打下坚实基础；

案例2：解决关键客户空缺问题，开拓车企合作首创记录

——主导经纬达集团关键客户及项目引进，通过宝马客户审核验证并量产，成为国内同业界首家与国际知名车企合作的制造商，以此为标杆，之后陆续与奥迪、保时捷、Bourns、Wurth、上汽、长安、宁德时代、BYD等更多国内外车企合作；

案例3：解决客户审核问题，助力一次性应审通过率达98%

——收集并建立超20家典型国内外大客户的审核标准和要求，为经纬达集团主导对接并顺利通过审核国外客户包括大众、保时捷、宾利、奥迪、博士、利尔、伯恩氏、伍尔特等，国内客户包括海康、大华、比亚迪、宁德时代、TP-LINK、诺瓦星云等国内外大客户，应审客户超300次，一次应审通过率达98%以上；培训和建立3个公司可独立自主应对客户审核的团队；

部分服务客户（高复购率）：

制造型企业：富士康集团（90期）、华为（4期）、长虹集团（3期）、九州集团（3期）、深圳共进（3期）、深圳普联（4期）、海康（4期）、大华（3期）等

电子器件企业：经纬达集团（110期）、台湾永驰科技（10期）、深圳宏丰光城（20期）、四川伟成科技（40期）、绵阳鸿强科技（30期）、四川纵横达科技（15期）、深圳索瑞达科技（3期）、重庆环美科技（3期）、敦源科技（10期）等

加工类企业：富士康NWE事业群（20期）、浩进电子（10期）、一致电子（3期）、丰强（5期）、健升（5期）等

高校：西南财经大学（10期）、西南科技大学（12期）、四川电子机械职业学院（15期）

主讲课程：

《精益生产管理践行与务实》

《汽车行业VDA6.3与VDA6.5审核体系》

《汽车行业六大核心工具》

《六西格玛绿带系列工具应用》

《项目管理工具应用及务实》

《TPM设备全面生产维护与数字化管理》

授课风格：

★ 互动深入，精准反馈：高频互动激发学员参与，即时反馈学习成效，确保专注与深刻理解

★ 实践导向，快速落地：融合丰富实践案例，提供实战表单，助力知识快速转化为实际能力

★ 课程咨询，知行合一：结合课程与项目咨询，助力企业理论与实践结合，驱动业务成果

★ 多元教学，寓教于乐：灵活采用多种教学方法，营造轻松氛围，让学习在快乐中高效进行

部分客户评价：

志高老师是富士康最早一批六西格玛黑带，那时候非常稀缺，外面只能请到来自美国的专业老师，公司花了很大代价培训前期的这几个人，结果没有让公司失望，志高老师在集团担任六西格玛的专门讲师，培养了一批又一批六西格玛黄带、绿带、黑带人员，也承担了很多六西格玛的项目，在富士康是讲结果的企业，课程确实很落地，以拿结果为导向，所以课程实践性很强，能拿结果，这很重要。

——富士康科技集团 事业部总经理 黄元德

志高的课程逻辑性很强，条理清晰，能够深入浅出的讲授课程内容，特别有代入感，整个课程中会被老师的逻辑和讲授牵引着一步步听下去，同时针对学习的知识点，他会增加实践练习和辅导，学习转化能力强，这个课程让管理者同时来学比较好。

——富士康科技集团 事业部总经理 陈国球

志高老师是集团目前唯一的高级讲师。2012年当时懂得并能够教授六西格玛的人就是志高老师一个，正因志高老师带领下，让宝马客户看到我们的专业性，我们把握并获得第一汽车客户，成为当时国内行业里最早也是唯一进入高端车用的企业。后来又陆续引进大众、保时捷、宾利、奥迪、博士、利尔、伯恩氏、伍尔特、BYD、宁德时代、等汽车新能源的大客户，为公司持续的快速成长打下坚实的基础。我们意识到人才团队是公司最大的资本，需要团队同时来学习，才能真正让企业做大做强，必须要体系、流程、标准，更要有团队的能力支撑，所以由志高老师主导选拔、培育、建立内部讲师团队，建立企业培训计划和能力矩阵，定期梳理各团队的能力差距，根据客户和公司发展需要制定系统培训、考核计划。志高的老师课成体系，同时也有单独的能力建设课程，而且非常落地，还是感谢志高老师这么多年为公司的付出。

——经纬达科技集团 集团董事长 王强

王老师的教学水平很高，课堂总是充满活力和趣味，用生动的案例和有趣的互动让学习变得不再枯燥，老师的专业知识沉淀深厚，教学方法独特，授课方式很灵活，总能用简洁明了的语言把晦涩的知识讲的通俗易懂，不断在引导和讨论中让学员探索、思考和总结，学员能感受到的学习的乐趣和成长的喜悦，王老师热情，善良和敬业精神感染到我们。

——长虹集团 智能制造事业部总监 巫华

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