专业任职资格管理与人才梯队建设

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课程背景

企业的竞争，归根到底是人才的竞争。

为了能够获取人才，很多企业主要依靠外部招募，从其它企业、其它行业挖人才，虽然空降了一些，但是数量上和质量上难以得到有效的保障，而且效果也不是很理想，无法有效满足企业业务发展的诉求。

要想有效解决企业发展对人才的诉求，关键是要建立企业自身的造血机制，持续输出更多、更强的人才。

人才本身不是核心竞争力，打造人才倍出的能力才是核心竞争力！

华为公司从小到大发展到今天，从最初的几个人，到今天的20万人，从一个不起眼的小公司，成长为世界一流的企业。在公司不断的成长过程中，对人才的需求是非常强烈的，但是无论是管理干部队伍，还是专业员工队伍，人才的规模化供给还是靠自身的造血能力，通过自身的人才队伍建设非常好的满足了业务的发展诉求。

华为公司经过三十年的探索和实践，总结出了一套行之有效的人才队伍建设的方法和相应的优秀实践，这个机制的核心是围绕业务的发展诉求，建立自身的造血机制，打造出人才队伍的进化能力，持续供给更多、更强的人才，支撑业务的快速高质量发展。

2课程特色

华为人才队伍建设方法和实践

华为公司经过三十年探索和总结而成的人才队伍建设实战型方法，并且经过很多公司实践验证行之有效。

授课老师为华为原干部与人才管理专家

授课老师在华为公司有多年的管理经验，特别是在人才管理方面，曾经担任华为公司人才管理部干部与人才管理专家岗位多年，有着丰富的人才管理经验。

课程大纲

第一部分：专业任职资格管理概述 -- 打造造血机制、保障业务发展

1、建立任职资格管理体系目标

（1）建立人才梯队，满足业务要求

（2）提升胜任能力，支撑业务成功

2、任职资格管理体系框架

（1）职位体系/职业通道

（2）任职标准

（3）任职评定

（4）人岗匹配

（5）专业能力建设

第二部分：职位体系 -- 聚焦业务、构建合理人才梯队

1、引导案例

某公司基层员工数量庞大，中高层员工稀缺，造成复杂工作没人干，简单工作不够干，严重影响公司业务发展。

2、职业发展双通道建设

（1）管理通道

（2）专业通道

3、职位体系建设原则

围绕业务发展诉求，明确业务活动层次特点，规划合理的职位体系，正确匹配人员，形成人才梯队，满足和支撑业务的有效运作和发展。

4、职位体系建设内容

（1）基于业务活动领域形成职位类

（2）基于业务活动层次形成职位序列/职业发展通道

（3）基于业务活动要求形成职位关键责任

5、职位分类方法

（1）引导案例：某公司人力资源管理职位分类实践

（2）职位分类方法：相似性原则

（3）华为实践：技术族职位分类

6、职位分层方法

（1）引导案例：某公司专利管理职位类

（2）职位分层方法：业务活动归集分析

（3）职位分层过程

（4）华为实践：技术族软件类职位分层

7、人才梯队配置

将人员合理匹配到职位体系中，形成人才梯队

（1）明确职位对人才的任职要求

（2）根据任职要求合理布局和配置人才

（3）采取合适的手段培养和发展人才，满足职位任职要求

8、练习：人力资源人才梯队规划

第三部分：任职资格管理 -- 明确能力要求、导向价值成果

单元一：任职标准 -- 围绕业务、导向价值成果、明确专业能力要求

1、案例分析：某公司研发任职资格标准

2、标准设置原则

（1）能力、素质等无法直接有效衡量，最好的方式是通过关键工作活动和工作成果进行衡量，因为工作和成果是可以观察和评价的。

（2）有效评价不是标准的目的，而是能够牵引员工聚焦岗位价值活动，深入思考，探索出更好的方法，做出更好的符合岗位所要求的工作成果。

3、标准核心内容

（1）专业活动/行为

（2）专业成果/达标关键点

（3）任职要求：知识、技能、经验、素质等

4、专业活动要求

（1）设置目的

通过明确岗位核心价值活动，牵引员工能够聚焦核心业务活动，愿意深入思考和不断尝试，探索出更为有效的方法和方式来实现工作任务目标。

（2）标准核心内容

岗位核心价值活动

岗位核心价值行为

5、专业成果要求

（1）设置目的

能力只有给组织创造了价值，做出了贡献才有意义，“茶壶里的饺子我们是不认的”。

通过专业绩效贡献要求，牵引员工要围绕组织的定位和要求开展工作，做出应用的贡献。

（2）标准核心内容

在专业上应该给组织商业成功创造的价值和贡献。

（3）商业成功

组织定位不同，商业成功的定义也不同。

6、任职标准设计过程

（1）引导案例：某公司技术族软件开发类任职标准

（2）任职标准设计过程

梳理行为模块 提取行为要项 识别等级关键区分点 设计详细标准

7、实践：华为公司软件类任职标准

实践：某公司研发预研类标准

单元二：任职评定 -- 盘点人才、认清现状、识别差距

1、任职评定机制

专家组集体评议

分类分层

2、任职资格评定流程

3、任职资格员工答辩

单元三：人岗匹配 -- 紧密关联能力与晋升、激发员工提升意愿

1、岗位是基础，有岗才有级

2、正确理解人岗匹配

只有证明了满足岗位任职要求、能够有效开展岗位价值活动、做出岗位价值贡献，才会被匹配到相应岗位。

3、任职资格、专业岗位、人岗匹配三者之间的关系

4、华为实践：研发人岗匹配实践

第四部分：专业能力提升 -- 训战结合、确保提升效果

一、实战中提升能力

1、能力提升存在的问题与面临的挑战

（1）手段单一，效果有限

（2）任务多，进度紧，交付压力大，没有时间能力提升活动

2、实战中提升能力的理念

（1）理念：将能力建设活动融入到业务活动中，在做好业务的同时做好能力建设。

（2）双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。

3、华为实践：某部门实战中提升能力优秀实践

二、关键岗位角色认知培养

1、关键岗位人员培养

（1）明确要求

当责：明确角色认知比提升技能更为重要！

关键职责

关键技能

（2）综合培养

角色认知培训课程

角色认知案例研讨

2、华为实践：系统工程师（SE：System Engineer）的培养

刘老师

战略与人才管理专家

原华为公司研发部部长

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师和讲师导师

10年华为公司研发和研发管理经验，曾任研发部部长，对业务管理、战略管理、团队管理有丰富的实战经验和深刻的认知。

6年华为公司战略与人力资源管理经验，曾任人力资源专家级HRBP、干部与人才管理专家级HRCOE，对战略管理和人力资源管理的方法设计与实践应用有着丰富的经验和深刻的认识。

多年企业管理培训与管理咨询成功实践经验，专注服务于科技型等管理复杂度高的企业，不但给很多企业做过经营管理和人力资源管理培训，同时也给很多知名公司提供过管理咨询服务，获得了客户的好评。

服务的部分客户

电子信息：中兴通讯、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO移动、小米、光迅科技、大唐电信、长亮科技、华付信息、新国都支付、亿联科技、亿云科技、佳都科技、四方光电、智慧科技、迈普科技、卓望科技、华中数控、九州集团、艾睿光电、深纺集团、飞思灵、中科慧远、星宸科技、天跃科技、京信通信、科大讯飞、智慧科技、菱电科技 ……

互联网络：斗鱼科技、 Shopee电商、三只松鼠、叮咚买菜、夜听、噢易科技、神州云海、知道创宇、合思科技、多麦电子商务、同盾科技 ……

汽车：吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、一汽重卡、宇通集团、菱电科技、德赛西威、华阳多媒体、金宇轮胎 ……

高端制造：晶科能源、金风科技、运达风电、立讯精密、瑞声科技、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、亨通集团、厦门钨业、中泰集团、中海油、东方雨虹、海星电子、铁四院、邢台钢厂、鞍钢集团、中泰模具、长园新材、高金集团、国检集团、云天化集团、中远海运集团、智奇科技、阳光电源 ……

军工院所：中核集团、10所、29所、603所、 701所、 722所 ……

金融证券：中国工商银行、中国农业银行、招商银行、平安银行、平安财险、华融金融、安信证券、长江证券、山东城商行联盟 ……

地产：凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、勤诚达、中海地产、龙湖地产、和昌地产、建发集团、雅居乐、中建二局、中建四局、中建八局、中建铁投 ……

生活服务：茅台集团、伊利集团、徐福记、口味王、安琪、豪森药业、康缘药业、方盛制药、锐步、猫人、欣贺股份、报喜鸟、卓尚服饰、远想集团、北京卷烟、南京电力、天音通讯、展动力、世纪阳光、云南邮政、苏宁易购、顺丰速运、蒙泰集团 ……

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