战略执行—让每个管理者都成为首席运营官

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课程背景

在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功取决于战略执行力。无论企业有多么完美的战略，如果不能成功执行，那么所有的计划都是徒劳的。然而，做好战略执行力在许多企业中仍然是一个巨大的挑战。企业中没有狼性文化、没有执行力、没有结果的事情频发，其实都是缺乏运营管理的技能，主要表现在：

计划执行之初，已经注定失败，然而组织却无法察觉

资源浪费、决策滞后、团队不和谐

计划拖沓，再三拖延，最终不了了之

挑战领导记忆力，上级不催就没有结果，劳心劳神

一个问题长久存续，反复作孽，无法有效解决

年年目标实现不了，年年无奈被动接受结果

奖惩无依据，绩效大锅饭

人心不齐，战略落地的事情鲜有人关注

本课程旨在帮助企业培养优秀的战略执行者，打造一支懂运营的管理铁军，使得企业从管理动作上真正践行狼性文化，让每个部门和员工都成为战略执行的关键推动者，确保战略目标落地，实现企业战略的成功执行。

课程收益

● 学习用结果定义的方法重塑目标，确保执行方向不偏差

● 学习如何通过组织聚焦，再造流程，实现组织承诺，确保责任落实到位

● 学习经营质询会、经营分析会的召开方法，确保跟踪和检查到位，过程管理强劲

● 学习定义问题、发现问题和解决问题的决策思维，培养决策意识，提高决策效率

● 学习如何通过专题会进行管理结果纠偏，确保管理动作不务虚

● 学习如何通过实战塑造企业和团队文化，确保把“虚”的文化做实

● 掌握运营8大工具，为管理者运营工作的落地保驾护航

课程对象

中高层管理者、运营管理部门员工（业务运营、销售管理方向）、人力资源部门员工（绩效管理、企业文化方向）

课程方式

启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程大纲

引入：认知运营管理

案例分析：京东商业负责人再造西安分公司管理团队的案例

互动与探讨：优秀管理者的核心要求

1. 运营管理的概念

2. ROTCAC运营模型

1）运营准备：

R：Result Definition（定义结果）

O：Organizational Focus（组织聚焦）

2）运营执行：

T：Tracking and Monitoring（追踪检查）

C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）

3）运营提升：

A：Result Application（结果应用）

C：Culture Upgrade（文化升级）

运营准备篇

第一讲：定义结果（Result Definition）

探讨：判断哪个是结果

一、结果的4个构成

1. 完备地计划

2. 全面的共识

3. 事实

4. 数据

探讨：在工作实际中结果的构成

二、定义结果的3个层次

1. 战略层

2. 战略执行层

3. 从员工执行层定义结果

四、定义结果的5个描述要求

1. 要体现时间节点

2. 要体现共识

3. 要易于洞察结果差距

4. 要便于管理者评价和追溯

5. 要通过正式组织形成势能

工具：结果定义表

五、定义结果的3个优点

1. 形成全生命周期思维—从目标运营至落地

2. 强化事前运营动作—从高错置成本到低纠偏成本

3. 提升管理者经营思维—从部门主管角色升级为部门首席运营官

案例分析：天猫“双轮驱动”持续定义结果的运营理念分析

第二讲：组织聚焦（Organizational Focus）

一、组织聚焦的3个维度

1. “点”—用工作职责锁定责任

1）工作领域—锁定绩效责任

2）工作职责—锁定关键动作

3）工作权限—锁定授权标准

4）工作频率—锁定管控抓手

5）工作依据—锁定机制保障

2. “线”—用工作流程锁定责任

1）流程输入—锁定入口规范

2）流程供应商—锁定责任归口

3）流程过程—锁定效率质量

4）流程执行者—锁定责任关系

5）流程客户—锁定流程满意度

6）流程输出—锁定责任结果

3. “面”—用绩效结果锁定责任

1）个人绩效结果—锁定绩效参与个体责任

2）部门绩效结果—锁定绩效支撑团队责任

3）企业绩效结果—锁定市场反馈的经营者责任

探讨：评价组织聚焦三种不同维度的责任锁定强度并说明原因

二、组织聚焦的3种方法

方法一：通过工作分析确定工作职责

工具：岗位说明书（附带工作分析表）

步骤一：明确员工岗位工作目的

步骤二：明确员工工作职责和动作

步骤三：分析工作的频率和优先级

步骤四：确定岗位的任职要求

步骤五：根据信息和数据撰写岗位说明书

方法二：通过流程梳理制定和优化流程（六步走）

工具：WORD VISO

步骤一：分析业务目标

要点：时间、效率、质量、参与关系

步骤二：诊断业务流程

要点：运作现状、成熟度、满意度、绩效分析

步骤三：分析业务流程问题

要点：责任、效率、风控、授权、绩效、提升方向分析

步骤四：优化业务流程问题

要点：调整、剔除、压缩、标准化、分权

步骤五：设计配套业务流程

要点：组织架构、制度表单、权限管理、绩效管理、风控管理

步骤六：试运行与迭代业务流程

要点：预演-纠偏-优化

方法三：签订目标责任书

工具：目标责任书模板

步骤一：定义结果

步骤二：明确周期

步骤三：团队共识

步骤四：正式签订

步骤五：公开承诺

步骤六：承诺可视

三、组织聚焦的管理者承诺

承诺一：为团队结果负责

承诺二：为下属的失误买单

运营执行篇

第三讲：追踪检查（Tracking and Monitoring）

一、追踪检查的价值

案例故事1：荀子的门徒

案例故事2：紧迫的场地布置

1. 管理价值

2. 人性价值

二、追踪检查五个要点

1. 状态

2. 习惯

3. 流程

4. 技能

5. 经营结果

三、追踪检查的有效载体

1. 经营质询会

要求：一小时、不拖沓、有结果

步骤一：收集结果和计划

步骤二：按照标准用语汇报

步骤三：判定完成情况

步骤四：判定计划是否通过

步骤五：决定是否纠偏

步骤六：形成会议决议

话术：汇报话术、质询话术

工具：计划－结果报表

案例分析：某企业经营质询会的召开全流程

2. 经营分析会（仅有高层讲解）

要求：面向经营结果、直视财务数据

步骤一：收集事实与数据

步骤二：财务通报数据并分析

步骤三：运营管理部门通报绩效和硬仗数据

步骤四：部门负责人确认数据

步骤五：汇报改善计划

步骤六：判定是否纠偏

步骤七：形成会议决议

工具：经营分析透视表

案例分析：某企业一季度经营结果分析

四、追踪检查三个操作难点的说明

1. 追踪检查载体和绩效考核的关系

1）领先动作和滞后动作的关系

2）项目管理和项目结果的关系

2. 非量化结果的处理方式

1）WBS最小单元化分解

2）定性描述+评价标准

3. 环境与目标变化的应对方法

1）最小时间法

2）项目锁定法

3）关联变化法

案例分析：某企业研发项目三次变更的追踪检查调整

第四讲：闭环纠偏（Closed-loop Correction）

一、闭环纠偏的价值

1. 规避形式主义

2. 杜绝官僚主义

3. 形成结果文化

4. 拉升组织效能

二、闭环纠偏三个工作要点

1. 定义问题

2. 分析问题

3. 解决问题

三、闭环纠偏的思维方式：决策思维

1. 决策的四种底层逻辑

1）优先逻辑

2）原因逻辑

3）方案逻辑

4）风险逻辑

2. 决策模型：POSMA思维模型

1）P（Problems）区分表面的问题与背后的问题

方法：A、B类问题的判定、度量式提问技巧

案例分析：H公司经营分析会上的核心问题提炼分析

2）O（Objectives）明确目的和想要达到的状态

方法：逻辑分解法/要素拆解法把复杂问题简单化、SMART表述方法做结果定义

案例分析：H公司经营分析会中明确下一步的新的问题定义结果

3）S（Strategies）明确采取的策略

方法：5W1H、TOC制约法、Must have/nice to have、系统目标状态判定

案例分析：H公司经营分析会中新问题的解决策略制定分析

4）M（Measures）明确衡量策略的标准

方法：策略优先排序矩阵法

工具：衡量对照表单

5）A（Actions）采取什么行动保障策略达成

方法：运营式管控行动、教练式辅导、三类问题策略和三种措施类型提升行动保障

四、闭环纠偏的有效载体：专题会

1. 4步骤召开专题会

步骤一：提炼专题会议主题

步骤二：确定关联参会人员

步骤三：召开专题讨论

步骤四：形成决议

2. 专题会后的追踪方式

1）融入计划－结果闭环

2）专项追踪

工具：专题决议执行计划表

案例分析：某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程

互动：运营易跑偏的四种情况分析

运营提升篇

第五讲：结果应用（Result Application）

一、做识别

应用场景：干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然

核心理念：赛马又相马

案例分析：某企业销售团队的识别应用

二、做辅导

应用场景：绩效辅导——减少无效沟通，聚焦绩效提升

核心理念：证据链完备

案例分析：某研发团队的辅导流程分析

三、做分配

应用场景：奖金分配、激励兑现——不怕质疑，团队上进

核心理念：有依据，能服人

案例分析：某企业的年度激励计划实施应用分析

四、做培养

应用场景：员工培训、轮岗——有的放矢，目标明确

核心理念：人才发展的出发点

案例分析：某年度战略规划的培养目标分析

五、做警示

应用场景：工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线，修行组织行为

核心理念：不惩罚绩差员工就是对绩优员工最大的惩罚

案例分析：某企业对管理干部不达标的惩罚措施分析

六、做文化

应用场景：非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向

核心理念：事实才能服人

案例分析：某新组建团队的文化重塑与升级分析

第六讲：文化升级（Culture Upgrade）

一、认知文化

1. 行为设计原理

2. 文化建设误区：真正的文化不在墙上

3. 文化的“虚”和“实”

4. 文化共鸣的条件

1）体验关键胜仗

2）体验关键失败

3）关注内部标杆

4）面对共同对手

二、文化运营的载体—文化复盘会

1. 文化复盘会的召开

1）收集经营信息

2）梳理年度核心业绩

3）设计研讨规则

4）召开会议行程共创

5）固化共创成果

6）更新文化手册

7）规划文化行动

2. 文化复盘会的召开时机

1）战略共识会召开契机

2）关键项目复盘会召开契机

3）经营分析会召开契机

4）年会召开契机

5）经营质询会召开契机

案例分析：某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析

总结、作业、Q&A

马老师

马超老师 组织与人力资源管理专家

15年企业人力资源管理实战经验

西安交通大学（双一流）硕士

国家二级心理咨询师

曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理

曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理

曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作

※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：

【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；

【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈

【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；

【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，

擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：

01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。

成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%

※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。

成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。

※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。

成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。

※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理

※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。

成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。

※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。

成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，

※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，

成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。

部分授课经验：

曾为中国航天科技、京东方、科大讯飞等多家企业授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》20+期中高层管理者500人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》15+期中高层管理者300人

连续4年为国家电网各地分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》10期中层管理者200人

《非人力资源经理的人力资源管理》10期中基层管理者500人

《非人力资源经理的人力资源管理》线上录制课程4期总计观看人数10000余

连续3年为正泰电器各分子公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》6期中层管理者200余人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》10期人力资源管理者80人

《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》10期中基层管理者300人

《非人力资源经理的人力资源管理》8期中层管理者150人

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》3期人力资源经理30人

连续2年为中国电信新疆分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》92期中基层管理者1500余人

主讲课程：

《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》

《调兵遣将—人才盘点实战和应用》

《使命必达—战略导向型绩效体系设计》

《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》

《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》

《人效核能—可落地的激励机制设计》

《知人善察—打造职业面试官》

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》

《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》

授课风格：

※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；

※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知

※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率

部分曾服务客户：

军工/航天/通信：中国兵器集团西南技术工程研究所、中国航天科技集团六院、中国电信新疆分公司、中国移动西安分公司、中国通讯建设集团二局

能源/有色金属：国家电网陕西分公司、五矿集团、中国黄金陕西分公司、延长石油吴起采油厂、中国有色金属菲尔特金属过滤材料有限公司、山东铝业集团、河南神火集团

政府、事业单位：西安曲江政务服务中心、西安高新区管委会、西安沣东管委会、西咸新区管委会、陕西人社厅

工业、制造业：郑州富士康、京东方科技集团、伟创力珠海分公司、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、咸阳隆基乐叶光伏科技、云南通威集团、科大讯飞、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、中联重科渭南分公司、郑州宇通客车股份有限公司、歌尔股份有限公司、暨南钢铁集团、深圳普联科技、陕西尧柏水泥、上海良信集团、陕西合容集团、陕西惠齐电力、陕西德高机电、陕西亿海石化、四川奥克化学、成都利丰金属制品、成都金螺科技、三门峡星源新材料、登封松仁磨具、许昌华瑞新材料、兰州博宇机械、张家口怀塑塑业、唐山华纤科技、固安恒拓包装设备、石家庄天冕防水科技、长沙中达智能、株洲新科、湘潭江麓精密机械、邵阳宝兴化工设备

零售、互联网：浙江天猫网络有限公司（阿里巴巴旗下电商）、京东西安分公司、山西汾酒、北京爱奇艺、上海百视通、红蜻蜓集团、江苏红豆集团、西安王牌驼驼奶、山西怡园酒业、山西森杰服饰、甘肃中亚高原饮料、嘉峪关在线、保定佳音生物科技、张家界诺康生态茶业

医药、金融：云药集团、云南白药集团、石药集团、陕药集团派昂医药、上海科新生物、山西立业制药、中国农业银行渭南分公司、国泰君安西安分公司、西部证券、

科技企业：青云科技集团、杭州影刀RPA、苏州慧工云科技、广州知鸟游学、深圳回收宝、西安思普瑞集团、安阳中原无人机技术中心、甘肃驭驰天下汽车科技、石家庄图云信息科技、上海霄卓机器人、上海协讯软件

其他：陕西文都考研、西安中泽能工程建设、西安匠鑫检验检测、山西工业设备集团、西安中泽能工程建设、西安明珠园林、甘肃骏兴农业科技、陇南嘉实农业科技、廊坊维金农业科技、陕西清宇实业、保定亿芒环保科技、中正华泰地产、陕西泰发祥地产、榆林绿淘沙地产

部分客户评价：

马老师的《战略执行力—人人都是首席运营官》课程让我们耳目一新，受益匪浅，他把央企改革中对干部的要求和私有企业的经理人化管理结合了起来，用深入浅出的案例，在短短的两天时间，让我们的干部不但知道了怎么去理解上层战略，而且还从工作实际出发学习了一套怎样承接上级要求的管理动作，非常有用。

——陕西国家电网 陈副总经理

对于我们这种高速增长的公司，绩效的贯穿性非常重要，从几十人到上千人，管理的逻辑发生了很大的变化，马老师的《战略驱动型绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》

让我豁然开朗，解开了随着组织发展壮大带来的一系列问题，如果我们的每一个创造绩效的行为都由战略驱动，那么上市的目标将离我们越来越近。

——杭州分叉智能科技 金总经理

以前总是觉得企业无人可用，一有事情就是抓那些老人，今天听了《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》，一下子打开了思路，原来人才就在“自家的后院”企业要像华为那样，把人才盘点作为公司的战略要项来对待。同时我们的管理者也要把人才盘点作为部门大事，不要总是纯感性地评价员工，以后要拿出依据来，我相信今天的课给我们的管理者带来了启发，大家回去就用起来，我相信一定会给组织带来积极的化学反应。

——五矿集团人力资源部 林部长

客观地说我们这种国有企业，人力资源灵活性并不高，但是通过马老师的《人力资源规划实战—释放人效核能》课程让我们有了新的思路，比如效能的提升并不是仅从降本出发的，配置和规划也是一种提升效能的实战办法！接下来根据课程所学，我们要开始启动本厂《人才规划2030》的撰写，我相信我们的人力资源部门现在应该已经胸有成竹了。

——延长石油吴起采油厂 马厂长

今天的课程我一直坐在第一排埋头记笔记，马老师的这门《战略执行力—人人都是首席运营官》让我边听边思考：我们的管理者如何才能不掉队跟上组织的发展、我们的研发队伍怎样才能“无中生有”研发出市场接受度高、客户满意的产品，这个课程也让我想通了为什么之前强调了十次八次的事情一直无法在组织中贯彻下去：那就是我们的管理者缺乏运营官的能力！这个问题想通了，按照这个课讲的方向去建设干部队伍，我相信我们明年五倍的增长的规划更容易实现。

——合容电气 贾董事长

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