与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型

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课程背景

随着企业规模发展，业务形态的复杂度提高，企业经营决策越来越依赖多维的数据支撑，数字化转型已经成为现代企业发展的必然趋势，在人力资源领域，数字化转型同样迫切。一些知名企业在进行数字化转型后取得了显著的成效：

◆ 荷兰银行数字化转型后，员工工作效率提高了20%，员工满意度提高了10%；

◆ 通用电气数字化转型后，招聘效率提高了75%，面试时间减少了60%；

◆ 宜家数字化转型后，培训效率提高了50%，员工满意度提高了30%；

◆ 微软数字化转型后，绩效评估时间减少了75%，绩效管理准确性提高了30%。

然而根据调研显示，直至2022年，仅有7%企业将人力资源数字化转型提上日程。究其原因，一方面是企业的所有者没有看到数字化转型带来的价值，错失发展良机；另一方面是企业人力资源管理者对人力资源数字化转型了解较少，准备不充分，使得部分数字化转型项目和企业水土不服，无法有效落地。

本课程通过三个篇章：理念方法篇、实战应用篇和数字系的统篇讲解，旨在帮助企业管理者和人力资源专业人员为企业的数字化转型打好认知基础、淬炼关键技能，从而帮助所在企业科学、合理、有序地进行人力资源数字化转型和变革。

课程收益

● 学习人力资源数字化转型的基础知识，帮助学员科学认知人力资源数字化转型的价值；

● 学习8种人力资源数字化数据分析的应用场景，帮助学员掌握实战的数据分析能力；

● 学习人力资源数字化分析的6个流程步骤，帮助学员建立从战略、业务、客户角度出发落脚在人力资源数据领域，通过人力资源数据改善解决和人有关的企业实际问题的思路；

● 学习数据分析的常见工具和4种方法，帮助学员掌握人力资源数字化转型的基本技能；

● 学习图表的使用场景和基本应用方法，提升学员基础工具的应用能力；

● 熟悉人力资源数字化解决方案，强化学员对数字化转型项目的主导能力。

课程对象

人力资源部门各模块负责人（或BP）、各部门管理者

课程方式

启发式互动教学、案例教学，现场模拟练习

课程大纲

理念方法篇

导入：认知人力资源数字化转型

一、人力资源数字化转型的发展

1. 人力资源信息化、数据化和数字化的关系

2. 数字化转型的四个发展阶段

二、人力资源数字化转型对企业的重要价值

1. 人力资源数据驱动业务决策

2. 人力资源数据提高员工价值

3. 人力资源数据改进工作体验

案例分析：张伟丽被罗斯K.O.的数据分析、李娜教练的数据化决策原则

三、评价企业人力资源数字化管理成熟度

1. 企业人力资源数字化管理成熟度的四个阶段：入门阶段、规范阶段、成熟阶段、文化阶段

2. 人力资源数字化管理成熟度评价“四问”

四、支撑企业人力资源数字化转型的三要素

1. 清晰的人力资源数据量化体系

2. 落地的数据收集和处理工具

3. 熟练的数据分析与解释技巧

五、实施企业人力资源数字化转型的四原则

1. 满足重要与充足分析矩阵原则

工具1：重要与充足分析矩阵

2. 保持敏捷性与低成本原则

3. 业务结果导向原则

4. 容错与持续改善原则

六、人力资源数字化转型实践应用的八个应用场景

场景1：优化人力资源配置——人力资源数字化转型的起点

场景2：提升招聘引才效率——人力资源数字化转型的重点

场景3：挖掘人才发展价值——人力资源数字化转型的难点

场景4：管控组织绩效结果——人力资源数字化转型的原点

场景5：降低离职流动风险——人力资源数字化转型的痛点

场景6：强化流程运作效力——人力资源数字化转型的盲点

场景7：促进激励政策效果——人力资源数字化转型的亮点

场景8：提高人力资本收益——人力资源数字化转型的焦点

第一讲：人力资源数据分析的流程

一、明确数据分析的出发点：

1. 战略目标 2. 业务角度 3. 工作需要

4. 客户需求 5. 自身需要

二、准备基本数据

1. 构建数据指标库

1）梳理业务数据指标——数据分析的出发点

2）构建人力资源指标——数据分析的落脚点

a“一静一动+四定”构建基础数据信息

工具2：员工花名册模板

工具3：员工动态信息表

b“量比率度”构建指标库

2. 优化完善数据指标库

1）效率指标

2）效果指标

3）价值指标

工具4：常见人力资源数基础数据指标库

三、进行数据分析

1. 4种实战人力资源数据分析方法

1）颗粒度分析

案例分析：离职率颗粒度分析

2）基准分析

案例分析：员工满意度分析

3）关联分析

案例分析：从离散到连接——员工离职率和敬业度关联分析

4）量化产出分析

案例分析：胜任能力综合分析

2. 3种数据分析呈现方式

工具5：Excel（2013版本以上非WPS）

1）表格——表格结构、五种常见函数的应用

2）静态图表——常见图表的数据呈现作用

3）动态图表

练习：常见数据图表与仪表盘演练

四、精准定位问题

1. 数量问题

2. 能力问题

3. 效率问题

4. 管理问题

5. 组织问题

6. 意愿问题

五、制定改变计划

1. 独立改变

2. 协同改变

六、进行复盘改善（4个维度）

1. 指标完整性

2. 逻辑关联性

3. 定位准确性

4. 策略有效性

实战应用篇

第一讲：优化人力资源配置——人力资源数字化转型的起点

一、明确业务变化的三种场景

场景一：业务扩容

场景二：业务拓展

场景三：业务差异化发展

二、根据业务分析人力资源数据

1. 业务变化对人力资源“量”的需求

1）线性分析法

2）工时核定法

3）比率分析法

案例分析：销售人员定员分析

2. 业务变化对人力资源“质”的需求

1）胜任能力

2）业绩能力

3）在编人员“业绩－能力”综合盘点

案例分析：某企业销售岗位分层需求、某企业生产岗位能力雷达图

工具6：岗位素质能力要素分级表

工具7：员工素质能力评分表

工具8：人才盘点九宫格模板

三、基于人力资源数据分析输出结果

1. 部门编制

2. 部门供需平衡计划

工具9：人力资源配置定编表

工具10：外部招聘计划需求表

工具11：内部人才梯队供给分布图

工具12：关键梯队人才培养需求表

第三讲：提升招聘引才效率——人力资源数字化转型的重点

一、维度一；提升招聘效率

1. 招聘准备度

2. 招聘漏斗

3. 招聘渠道

4. 招聘达成率

工具13：招聘工作准备清单

工具14：招聘达成率分析表

二、维度二；提升招聘效果

第一层：试用期通过率、流失率

第二层：一年留用率、流失率

第三层：年度绩效达标率、不达标率

第四层：面试官评价能力

工具15：数据化胜任员工人才画像

三、维度三；提升招聘价值

1. 招聘周期

2. 招聘直接成本、投入间接成本

3. 雇主品牌指数构建与

工具16：招聘数据分析仪表盘

四、基于人力资源数据分析结果的输出

输出1：招聘工作改善计划

输出2：面试官能力提升计划

案例分析：某企业年度招聘改进工作要点分析

第四讲：挖掘人才发展价值——人力资源数字化转型的难点

一、明确人才发展需求

1. “真”需求的四种类型

2. “伪”需求的三种表现

工具17：招聘需求调研问卷

工具18：招聘需求访谈提纲

二、提升培训效率

1. 培训准备度分析

2. 培训组织过程分析

工具19：培训准备清单

工具20：培训组织数据分析

三、提升培训效果

1. 培训运营过程分析

工具21：培训运营数据分析

2. 培训评价指标分析

1）课程组织和课程收获评估（极简二元评估法）

2）课程核心知识考核数据分析

3）课程转化数据分析

4）（周期内）人效/绩效变化数据分析

工具22：培训效果评价与分析表

四、提升人才发展价值

1. （级别以上）内训师发展/覆盖率

2. 分层岗位技能培训课程完善率

案例分析：某企业业务人员岗位内训技能提炼过程分析

工具23：“关键领域—关键动作”分级技能过关对照表

工具24：内训师技能课程萃取表

3. 人才发展项目出库率数据分析（包含轮岗、导师辅导、代岗、培训项目过程等）

4. 人才结构改善数据分析

工具25：培训分析仪表盘

五、基于人力资源数据分析输出结果

1. 内训师培养计划

2. 分级培训课程更新计划

3. 培训运营改善计划

案例分析：某企业培训运营改善要点分析

第五讲：管控组织绩效结果——人力资源数字化转型的原点

一、识别组织绩效差距

1. 梳理组织绩效分布

2. 组织绩效分布的3种异常情况数据分析

1）绩效分布两端集中

2）目标和绩效不统一

3）绩效和管理不同步

工具26：绩效指标关联性矩阵分析图

二、提升短期绩效结果

1. 绩效监控周期管理

2. 绩效过程指标管理

3. 绩效里程碑管理

案例分析：某企业强化控制短期绩效结果分析

工具27：绩效运营计划表

三、提升长期绩效结果

1. 通过绩效解码构建绩效指标

工具28：平衡计分卡

工具29：战略地图

工具30：年度工作要项进度表

案例分析：某营销部门固化绩效文化的实操分析

2. 设计绩效管理机制管理绩效体系

工具31：个人绩效辅导表

工具32：绩效复盘会议记录表

四、基于人力资源数据分析输出结果

1. 动态绩效数据监控透视图

2. 组织绩效纠偏改进计划

案例分析：某企业基于监控数据进行绩效纠偏动作的分析

第六讲：降低离职流动风险——人力资源数字化转型的痛点

一、离职指标的选择

1. 两种结果指标

2. 四种标记型要素

二、离职指标的分析

1. 颗粒度分析

2. 散点分析

三、离职原因分析

1. 离职人员的结构分析

2. 离职人员的画像

3. 离职预测模型的建设——气泡图

工具33：年度关键岗位离职画像比对表

四、基于人力资源数据分析结果的输出

输出1：部门关键离职原因分析

输出2：关键岗位离职风险等级评价及干涉计划

案例分析：某企业售后团队核心员工离职干预分析

第七讲：强化流程运作效力——人力资源数字化转型的盲点

一、流程与人力资源数字化的关系

1. 流程是人效发展的瓶颈因素

2. 流程是组织协同的核心要素

3. 流程是固化人力资源数字化转型成果的关键

案例分析：某企业财务部门通过数字化系统优化流程提升人效的案例分析

二、企业流程现状数据分析

1. 业务流程成熟度分析

工具34：企业业务流程成熟度分析问卷

2. 业务流程满意度分析

工具35：某企业业务流程满意度分析问卷

3. 业务流程效率分析

要素一：环节数量要素

要素二：时间持续要素

要素三：沟通要素

工具36：业务流程效率数据分析表

三、流程问题界定—降低人效的流程8大常见问题

四、基于人力资源数据分析输出结果

1. 流程优化方案

方向：调、剔、缩、分、标准化、信息化

2. 流程再造方案

方向：价值链重构、战略调整、流程外包、组织再造

3. 流程再衡量办法

方向：增值判断法

案例分析：华为的流程变革发展之路

第八讲：促进激励政策效果——人力资源数字化转型的亮点

一、激励政策的数据构建8大方法

1. 比率激励法

案例分析：某企业降本项目激励分析

2. 项目定额激励法

案例分析：某企业生产团队产能完成激励分析

3. 项目收益激励法

案例分析：某企业研发团队市场收益激励分析

4. 增量分配激励法

案例分析：某企业阶梯式额外利润激励分析

5. 组织裂变激励法

案例分析：某零售企业门店裂变周期性激励分析

6. 权益型激励法

案例分析：某企业基础股权激励分析

7. 赛道比拼挑战法

案例分析：某企业生产团队激励分析

8. 多条件激励法

案例分析：某项目型销售团队绩效方案分析

二、激励项目运营数据分析

1. 参与度分析

2. 促进活动频率分析

3. 资格通过率分析

4. 应用程度分析

工具37：促动激励项目运营执行表

案例分析：某企业生产团队激励项目运营促进数据分析

三、基于人力资源数据分析输出结果的

1. 激励方案修订

2. 激励项目运营改善方案

案例分析：某企业激励方案失效分析和改善方案

第九讲：提高人力资本收益——人力资源数字化转型的焦点

一、人力资本的数据构成

1. 人力成本指标：取得成本、使用成本、开发成本、离职成本

2. 人力效益指标（6种）：

3. 经营指标：人数、营业收入、营业利润、人力资源总成本

二、人力资本收益分析底层逻辑

1. 投入——人力、财力

2. 产出——收入、利润

3. 构建投入因素和产出因素的关联关系指标

工具38：人力成本－人力收益数据分析表

案例分析：某企业销售团队人员优化方案分析

三、基于人力资源数据分析输出结果

1. 组织架构和编制调整方案

2. 人才发展和培训方案

3. 薪酬和绩效分配放哪

4. 员工保留计划

5. 人力资源供需平衡计划

数字系统篇

第十讲：人力资源数字化转型的解决方案

一、企业人力资源数字化转型主要建设内容

1. 数字化工作场所—建设基于工作场景的社交协同平台

1）异地办公 2）居家办公 3）云办公

2. 数字化的人力资源全场景事务运营——建设端到端的运营流程解决方案

1）智能化全面自助员工共享服务中心（Shared Service Centre）

2）数字化的人才供应链发展

3. 数字化决策—建设基于战略、数据驱动决策的路径

1）人力资源可视化—数据化呈现：数据报表、动态图表、可视化大屏

2）人力资源智能分析—提供数据决策支持：数据仓库+数据挖掘+数据处理

3）人力资源决策预演分析—决策后模拟：薪酬成本趋势、人效与人数趋势等

二、常见企业数字化转型功能框架

1. 系统管理功能：系统管理+云平台

2. HR管理功能：业务应用+流程控制

3. 员工管理功能：服务应用管理

三、人力资源数字化的核心技术

1. 人力资源信息系统：人事管理系统+各模块信息管理系统

工具：SAP SuccessFactor、Oracle HCM Cloud、Workday HCM

2. 数据采集和处理工具：过程信息转化为数据

工具：excel、SPSS、R语言、Google Forms

3. 大数据和人工智能技术：挖掘和发现规律

工具：Tableau、Power BI、Python、IBM Waston

4. 云计算和移动技术：提供IT基础设施

平台：Dropbox、Google Drive、Microsoft Teams、WeChat Work

案例分析：某企业人力资源数字化平台应用分析

问题答疑

马老师

马超老师 组织与人力资源管理专家

15年企业人力资源管理实战经验

西安交通大学（双一流）硕士

国家二级心理咨询师

曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理

曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理

曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作

※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：

【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；

【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈

【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；

【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，

擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：

01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。

成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%

※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。

成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。

※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。

成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。

※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理

※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。

成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。

※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。

成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，

※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，

成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。

部分授课经验：

曾为中国航天科技、京东方、科大讯飞等多家企业授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》20+期中高层管理者500人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》15+期中高层管理者300人

连续4年为国家电网各地分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》10期中层管理者200人

《非人力资源经理的人力资源管理》10期中基层管理者500人

《非人力资源经理的人力资源管理》线上录制课程4期总计观看人数10000余

连续3年为正泰电器各分子公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》6期中层管理者200余人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》10期人力资源管理者80人

《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》10期中基层管理者300人

《非人力资源经理的人力资源管理》8期中层管理者150人

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》3期人力资源经理30人

连续2年为中国电信新疆分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》92期中基层管理者1500余人

主讲课程：

《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》

《调兵遣将—人才盘点实战和应用》

《使命必达—战略导向型绩效体系设计》

《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》

《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》

《人效核能—可落地的激励机制设计》

《知人善察—打造职业面试官》

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》

《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》

授课风格：

※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；

※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知

※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率

部分曾服务客户：

军工/航天/通信：中国兵器集团西南技术工程研究所、中国航天科技集团六院、中国电信新疆分公司、中国移动西安分公司、中国通讯建设集团二局

能源/有色金属：国家电网陕西分公司、五矿集团、中国黄金陕西分公司、延长石油吴起采油厂、中国有色金属菲尔特金属过滤材料有限公司、山东铝业集团、河南神火集团

政府、事业单位：西安曲江政务服务中心、西安高新区管委会、西安沣东管委会、西咸新区管委会、陕西人社厅

工业、制造业：郑州富士康、京东方科技集团、伟创力珠海分公司、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、咸阳隆基乐叶光伏科技、云南通威集团、科大讯飞、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、中联重科渭南分公司、郑州宇通客车股份有限公司、歌尔股份有限公司、暨南钢铁集团、深圳普联科技、陕西尧柏水泥、上海良信集团、陕西合容集团、陕西惠齐电力、陕西德高机电、陕西亿海石化、四川奥克化学、成都利丰金属制品、成都金螺科技、三门峡星源新材料、登封松仁磨具、许昌华瑞新材料、兰州博宇机械、张家口怀塑塑业、唐山华纤科技、固安恒拓包装设备、石家庄天冕防水科技、长沙中达智能、株洲新科、湘潭江麓精密机械、邵阳宝兴化工设备

零售、互联网：浙江天猫网络有限公司（阿里巴巴旗下电商）、京东西安分公司、山西汾酒、北京爱奇艺、上海百视通、红蜻蜓集团、江苏红豆集团、西安王牌驼驼奶、山西怡园酒业、山西森杰服饰、甘肃中亚高原饮料、嘉峪关在线、保定佳音生物科技、张家界诺康生态茶业

医药、金融：云药集团、云南白药集团、石药集团、陕药集团派昂医药、上海科新生物、山西立业制药、中国农业银行渭南分公司、国泰君安西安分公司、西部证券、

科技企业：青云科技集团、杭州影刀RPA、苏州慧工云科技、广州知鸟游学、深圳回收宝、西安思普瑞集团、安阳中原无人机技术中心、甘肃驭驰天下汽车科技、石家庄图云信息科技、上海霄卓机器人、上海协讯软件

其他：陕西文都考研、西安中泽能工程建设、西安匠鑫检验检测、山西工业设备集团、西安中泽能工程建设、西安明珠园林、甘肃骏兴农业科技、陇南嘉实农业科技、廊坊维金农业科技、陕西清宇实业、保定亿芒环保科技、中正华泰地产、陕西泰发祥地产、榆林绿淘沙地产

部分客户评价：

马老师的《战略执行力—人人都是首席运营官》课程让我们耳目一新，受益匪浅，他把央企改革中对干部的要求和私有企业的经理人化管理结合了起来，用深入浅出的案例，在短短的两天时间，让我们的干部不但知道了怎么去理解上层战略，而且还从工作实际出发学习了一套怎样承接上级要求的管理动作，非常有用。

——陕西国家电网 陈副总经理

对于我们这种高速增长的公司，绩效的贯穿性非常重要，从几十人到上千人，管理的逻辑发生了很大的变化，马老师的《战略驱动型绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》

让我豁然开朗，解开了随着组织发展壮大带来的一系列问题，如果我们的每一个创造绩效的行为都由战略驱动，那么上市的目标将离我们越来越近。

——杭州分叉智能科技 金总经理

以前总是觉得企业无人可用，一有事情就是抓那些老人，今天听了《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》，一下子打开了思路，原来人才就在“自家的后院”企业要像华为那样，把人才盘点作为公司的战略要项来对待。同时我们的管理者也要把人才盘点作为部门大事，不要总是纯感性地评价员工，以后要拿出依据来，我相信今天的课给我们的管理者带来了启发，大家回去就用起来，我相信一定会给组织带来积极的化学反应。

——五矿集团人力资源部 林部长

客观地说我们这种国有企业，人力资源灵活性并不高，但是通过马老师的《人力资源规划实战—释放人效核能》课程让我们有了新的思路，比如效能的提升并不是仅从降本出发的，配置和规划也是一种提升效能的实战办法！接下来根据课程所学，我们要开始启动本厂《人才规划2030》的撰写，我相信我们的人力资源部门现在应该已经胸有成竹了。

——延长石油吴起采油厂 马厂长

今天的课程我一直坐在第一排埋头记笔记，马老师的这门《战略执行力—人人都是首席运营官》让我边听边思考：我们的管理者如何才能不掉队跟上组织的发展、我们的研发队伍怎样才能“无中生有”研发出市场接受度高、客户满意的产品，这个课程也让我想通了为什么之前强调了十次八次的事情一直无法在组织中贯彻下去：那就是我们的管理者缺乏运营官的能力！这个问题想通了，按照这个课讲的方向去建设干部队伍，我相信我们明年五倍的增长的规划更容易实现。

——合容电气 贾董事长

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