非人力资源的人力资源管理-解鸿兴

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【课程背景】

企业的竞争归根结底还是人才的竞争。干部是公司发展的骨干，是公司的脊梁。但是随着VUCA时代的到来，在很多快速发展的行业，管理者面临着严峻挑战，需要面向新的业务，00后的新的员工，带领团队的实现经营目标：

面向新业务，招聘的空降兵阵亡率很高？

老的管理者（干部）血性不足，在其位不谋其政，但是又很难拿下

怎样才能有效地提升员工的能力和工作绩效？

人才招聘、培养、辞退等方面，管理者与人力资源如何分工？

回答这类问题就是本堂的主要内容。

【课程收益】

1、了解用人部门的人力资源管理角色和职责

2、掌握三新干部识别法，做到精准识人

3、认识到人才培养的对公司、组织、管理者自身的价值，做到择优而育

4、把握上下同欲打造高绩效团队方法

5、掌握如何做好团队员工的激发和同路人的保留

【课程对象】

企业中高层管理人员、人力资源员工

【课程大纲】

一、管理者的角色认知

1、管理者的角色认知

华为对管理者角色的使命和要求

思考：对管理者来讲，管理下属，管理同僚，管理上级，哪个最重要？

2、管理者的角色转身

3、中高层管理者为什么要建立自己的管理模型？

缺乏管理模型带来的问题

难以抓住管理的主要矛盾

各种观点都听起来是对，难以识别有效性

碎片化的管理，事倍功半

业界常见的管理模型

为什么华为推崇三元熵减管理模型？

管理学之父彼得德鲁克讲：企业的所有管理都是在对抗熵增

任正非：熵减是华为活力之源

华为三元熵减模型简介

4、华为为什么要设置AT？

AT是华为的人力资源管理组织

华为设置AT的首要原因是为了明确业务主管承担部门人力资源管理的首要责任

二、慧眼识人——管理者如何招聘到优秀的人才？

1、为什么高管空降兵的阵亡率如此高？

高管空降兵的阵亡是因为面试不当？

新提拔的管理者阵痛期为什么很长？

“三新干部识别法”

2、我们要招什么样的人才？

干一行爱一行，还是爱一行干一行？

谷歌和华为的招人模式，找到很多牛人，我们可以学哪些方面吗？

3、如何对人才进行画像？

业务管理者如何根据业务建立素质模型？

如何根据素质模型进行画像？

如何根据画像寻求人才

三、择优而育——如何培养下属？

1、什么样的下属/员工值得培养

什么样的员工值得培养？

为什么骂的狠的员工，反而有可能后来对你感恩？

2、如何构建干部梯队？

人才盘点常见的误区有哪些？

四部法建设干部继任梯队

年度AAD如何排兵布阵？

“树根系”干部梯队与“草根系”干部梯队差异

四、上下同欲——如何用好人？

1、如何打造高绩效团队？

为什么要打造自己的作战队形？

华为的铁三角

如何打造自己的作战队形？

2、设定目标

定目标的逻辑

3、绩效辅导

绩效辅导常见的误区

4、绩效考核

绩效比例分布

华为为什么要强制考核比例分布？

5、绩效结果

绩效结果沟通的要点

绩效结果沟通的误区

五、留住同路人——管理者如何做好员工激励和保留？

1、根据人才的差异化需求来激励人才

反向马斯洛需求层次理论

激励的本质是什么？

公司诉求：从战略到执行

个人诉求：从努力到回报

为什么你的下属认为激励方案是画饼？

激励的常见误区

加大物质激励就能够激发干部血性？

激励体系与公司的战略是否强绑定？

目标定完了，后面的达成就是下属的事情，这才叫结果导向？

2、留人三法

华为高绩效员工离职原因分类

留住高绩效员工：待遇留人、事业留人、感情留人的实用方法

六、综合答疑

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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