人力资源管理的创新和实践

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【课程背景】

任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。随着工业4.0的推进，信息化、数字化、人工智能等概念纷纷涌入，企业的发展的目标面临非常大的挑战。对企业压力最大不是熟悉的竞争对手，跨界的竞争对手有可能很快颠覆一个行业。很多企业都面临V（易变的）U（不确定）C（错综复杂）A（模糊的）环境，人力资源管理需要重新思考：

VUCA时代究竟应该如何激发员工的内驱力，如何激发员工追求卓越？

VUCA时代企业人力资源是否还是辅助作用？

VUCA时代人力资源如何构筑企业竞争力？

人力资源如何进行数字化转型?

这是VUCA时代的管理窘境，如何激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。

【课程收益】

1、了解人力资源管理发展的背景

2、理解在VUCA时代人力资源的使命

3、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力

4、掌握打造团队高绩效的“16字方针”

5、学习建设良性团队文化的“5个关键”

6、学习人力资源数字化转型的趋势和要点

【课程对象】

CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

一、人力管理的演进--生产力决定生产关系

1、第一阶段：经验管理时代（1900年以前） 对应第一次工业革命

2、第二阶段：泰勒的科学管理推动社会效率提升50倍（1900-1950） 第二工业革命

3、第三阶段：戴明环为代表的的质量管理统治世界50年（1950-2010） 第三次工业革命

4、第四阶段：以激发团队活力为目标的人力资源管理日趋重要2010-现在 面向第四次工业革命

5、为什么每一个伟大的企业背后，都有一套卓越的管理体系，福特、丰田、谷歌、华为的熵管理体系等等。

二、人力资源给公司带来的价值

1、面向过去，为什么任总讲华为的成功首先是人力资源的成功？

2、面向未来，任总讲华为的成功“方向大致正确、组织充满活力”

3、中国革命的成功，政委发挥核心作用，HR能否做成政委？

4、在VUCA时代，人力资源不再普通支撑部门，而已经成为企业竞争力的核心要素

三、华为企业文化如何给华为构筑的竞争优势？

1、“熵减”持续激活组织

封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”

以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减

2、“上下同欲者胜”

以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础

“利出一孔，力出一孔”

3、秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡

4、战略落地需要领导力和核心价值的保障

BLM模型政策落地对领导力和核心价值观的要求

世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死”

案例：王安石变法青苗法的失败

案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田

案例：北非地区部政策落地导致的变异

5、华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑

以客户为中心

谁是客户？

讨论：公司人力资源部的客户是谁？

案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

两者在“态度”方面是相同的

以客户为中心要求产品开发方向对准客户

以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户

以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”

客户满意是华为一切工作的准绳

华为为什么要选择以客户为中心？

以技术为中心

对准竞争对手“跟随战略”

以市场为中心

案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”

案例：杨元庆嘲笑马斯克

长期艰苦奋斗

长期艰苦奋斗错误概念澄清

认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

“艰苦奋斗”概念在华为的变迁

以前华为的艰苦奋斗

案例：海外追鸡的故事

现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？

讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

艰苦奋斗的度量标准是什么？

华为为什么要选择长期艰苦奋斗？

行业的特点

国家的阶段

员工的特质

以奋斗者为本

“以人为本”与“以奋斗者为本”

“以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”

华为如何以奋斗者为本

考核：拉开差距

短期激励 :奖金

长期激励：调薪、配股

非物质激励：金牌员工等

发展机会：优先提拔

华为为什么要选择“以奋斗者为本”？

自我批判

什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

四、高绩效团队的内涵是什么？

6、什么是团队？

团队的概念和构成要素

团队与群体的区别

团队的类型

7、领导与管理

领导和管理的内涵

领导和管理的起源

领导和管理特点的差异

管理学大师对领导和管理的不同观点

8、什么是高绩效团队

高绩效团队是把“手里的牌”打的最优

高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点

五、打造团队高绩效的十六字方针

1、孙子兵法

孙子兵法 “道、天、地、将、法”

团队高绩效管理的本质是“上下同欲”

案例：华为“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级

华为直道超车的两个秘密

以客户为中心

目标责任结果导向

团队高绩效团队建设的16字方针

“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”

2、目标明确

彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标

明确目标首先要明确目标的意义

如何让团队成员认可团队目标？

讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

工具：目标管理韦恩图

3、责任清晰

责任分工的起点是“各尽所能”

小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？

案例：这个项目组责任是清晰的吗？

案例：华为铁三角与角色分工

责任清晰终点是高效协同

高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”

胜则举杯相庆，败则拼死相救

案例：华为不会提拔失败团队的”二把手

4、赏罚分明

绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得

赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

赏罚分明不是否定“灰度管理”

案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉

火线提拔

对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间

“干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”

保障新提拔干部的成功关键字：“练”

5、多产多得

两类价值创造

0-1 增加土壤肥力

1-N多大粮食

案例： 北非地区部的两个冤案

责任结果导向

讨论：四种销售人员绩效

六、人力资源数字化

1、大数据、云计算及人工智能在人力资源管理中的应用与影响

2、人力资源的数字化转型

构建人力资源管理平台

人力资源服务移动化

从“线下”到“线上”的工作模式变化

利用社交 媒体拉件与员工的距离

利用人工智能技术和分析工具获取洞察力

3、人力资源的数字化转型方兴未艾

七、综合答疑

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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