《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》 一堂管理者视野的人才战略课

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课程对象：

企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者

组织收益：

从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。

提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。

打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才培养基地。

系统掌握“关键岗位、人才盘点、人才培养、激活组织、保留人才、人才与文化”六大关键技能

课程纲要：

第一单元、逻辑工具——人才战略价值链及人才供应链工具

重点：人才供应链建设、人才的数量与质量

延伸：动态失衡、组织能力建设

战略的特点：立足现在、放眼未来

组织动力：蓝天之上与蓝天之下

业务场景：人才管理的复杂程度（管理动机）

业务场景：人才管理战略性思考 （战略导向）

关键价值链：市场趋势—企业战略—人才战略

重要思考：市场端、业务端、人才端三者联动

两项任务：管理者的战略运营与组织能力建设

关键岗位需求预测：动态+静态

人才供应链：数量与质量的问题

重要技巧：结构性失衡与处理建议

3B模型：人才供应链三大工具分析

战略操盘：人才战略关键实施步骤

重要结论：人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题

第二单元、思维框架：从业务战略目标到人才战略（含思维训练）

重点：核心关键岗位识别、核心岗位素质要求

延伸：人才复制、人才战略的典型风险

思维训练：从业务战略目标到人才战略

技能卡片：人才复制（新业务单元如何快速成长）

技能卡片：关键岗位

技能卡片、人才标准（岗位胜任力案例）

问题：人才战略中有哪些典型风险？（八大典型风险及分析）

第三单元、IEA——人才盘点与人才梯队建设（含实操过程工具）

重点：人才评估、人才盘点、培养发展、继任计划

延伸：人的潜力评价、师带徒策略

开局案例：X企业人才盘点的实操过程

IEA模型：人才盘点三大要素基本逻辑

模型要素I：人才信息库建设——“3+4”

I1-人才信息库：七大部分“3+4”要素

I2-人才信息库：信息库建设工作及模板

模型要素E：人才评估——过去、现在、将来

E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价

E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点

E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判

模型要素A：盘点应用——人才发展与继任

A1-分布逻辑：人才盘点情况与九宫格设定

A2-应用维度：九宫格与人才发展的端应用

A2-应用维度：九宫格与继任计划端的应用

关键工具演练：人才继任图谱与场景化游戏

第四单元：激活组织——组织激活的引擎与留人的奥秘

重点：人才毛利率、总报酬模型、企业文化、HR密联业务

延伸：薪酬与潜力、转移成本

关键逻辑：激活组织+保留人才的逻辑关系

激活引擎、员工回报——误区：总报酬模型

激活引擎、组织文化——管理的交易成本与文化

补充技能卡片、HR与业务部门有效联动的五大方式（三个维度）

大结局：人才战略的成功公式

第五单元：反求诸己——个性化问题答疑、解析与案例分析

对人才战略实施落地的思考及风险案例分析

涉及技能：各项要素逻辑的复盘性思考

价值提示：人才战略各项工具思考企业落地

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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