华为人力资源管理最优实践

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【课程背景】

一个完全意义上的民营企业，能够在33年的时间里快速成长为全球通信行业的领导者。华为的成功为中国企业不再依赖低劳动力成本优势而是凭借技术创新与人才驱动成为具有全球竞争力的企业树立了榜样，改变了中国企业在世界的形象。华为的管理思想和华为成功的人力资源管理最优实践无疑对中国企业乃至世界企业的成长和发展具有标杆价值，但很少有人能说的清楚华为到底是怎么就发展起来的。

企业存续的核心命题是创造绩效，实现可持续发展，而企业绩效增长的核心驱动因素还在于人本身。现实中很多企业面临的管理困境是：企业拥有了优秀的人才，但并没有创造优秀的绩效。人力资源很重要，但更重要的是如何用机制与制度创新去持续激活人才价值，使企业成为一个持续创造高绩效的组织。华为的成功，不是偶然的，华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功，是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功，是始终充满激情和斗志的任正非及其领导团队的成功。

在华为的最优人力资源管理实践中，我们可以一起去思考：

华为是如何成为一个持续创造高绩效的公司的（高目标、高压力、高绩效、高回报）？

华为如何让十几万秀才（知识型员工）变成骁勇善战的战士？

华为做大以后如何使得知识型员工个人不膨胀、不拉山头？干部队伍不腐败、不惰怠，始终保持持续艰苦奋斗的精神？

华为如何让知识型员工认为自己的贡献是得到了客观公正的回报的？

任正非是如何打造一个不依赖企业家的伟大组织？

以上这些问题不仅仅华为会遇到，任何一个企业在成长发展的过程中必然要去经历和面对。本课程从组织与人力资源管理的视角，系统介绍和还原华为的最优人力资源管理实践，讲述华为的八条人力资源管理制胜经验。

企业界对华为的管理实践多有关注，学习华为，我们不提倡照搬照抄，因为很多企业都有自己的组织基因、企业文化和发展历史。学标杆、找差距，论语有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，我们相信华为的人力资源管理经验对任何一个组织都会有启发价值和应用之地。

本课程的主讲教师傅飞强老师，从硕士和博士研究生期间就师从我国人力资源管理咨询和培训领域的开拓者、中国人民大学彭剑锋教授。彭剑锋教授是《华为基本法》专家组组长、任正非的管理顾问，傅飞强老师得以有机会近距离观察和了解华为，并持续跟踪、研究华为过去20多年的发展历程，是新生代的华为研究专家和行业权威。

【课程收益】

了解华为的发展历程，华为的人力资源管理实践如何助力华为的战略落地和经营达成，华为是如何成为一个持续创造高绩效的组织（高压力、高绩效、高回报）？

从华为的组织变革、人力资本管理、价值链管理、奋斗者的评价、全面薪酬激励、职业发展通道、干部管理机制、核心价值观落地等方面全面了解华为的人力资源管理哲学和人力资源管理实践如何互相融通。

系统学习和掌握华为人力资源管理的5个模型和6个工具表单，从华为的人力资源致胜经验中获得标杆启示，指导企业人力资源管理系统的优化和变革。

系统了解任正非的管理思想、灰度领导力、企业家的人格魅力。

【课程对象】

人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。

【课程大纲】

【导入】：华为是谁？华为的与众不同与全球竞争力

1. 华为从100亿—8000亿的进阶之路

“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在世界第一的路上”。华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到“重视”华为。

华为的创立诞生

华为的成长路径

华为的研发创新

华为的品牌价值

华为管理系统的职业化、流程化与国际化

【经验1】：华为承认和重视人力资本的价值，与知识分子共创、共享

1. 人力资本优先投资与掠夺性人才发展战略

2、人力资本参与企业利润分享，获取持续发展动力

核心思考点：华为的人才招聘策略、华为的股权激励结构、华为的人力资源哲学—《华为基本法》提出：人力资本的增长优于财务资本的增长。

【经验2】：持续奋斗机制的创新（从企业家个人到团队智慧）与不断铲除组织的三大毒瘤（山头主义、腐败风险、惰怠思想）

1. 治理结构：轮值董事长机制

核心思考点：从“轮值COO-轮值CEO-轮值董事长“的机制变迁

2. 高层干部廉洁自律机制：利出一孔、力出一孔

工具：“EMT”团队自律宣言书

管理案例：华为各区的代表处权力很大，很容易有各种灰色收入。如何保证既让干部干活，还要让干部不犯、少犯错误？

3. 自我批判的文化：从泥坑里爬出来的人才是圣人

模型：华为自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的应用）

【经验3】：华为的干部管理体系：路线确定之后，干部是决定因素

1. 华为干部的基本标准：绩效、能力、价值观、品德

2. 华为干部的18条惰怠行为

3. 华为干部的使用和选拔原则：三优先、三鼓励。

4. 华为干部的角色定位：砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋

5. 华为干部如何做到“能上能下”

任期制

末位淘汰制

6. 华为干部团队的跨文化管理

案例：华为国际化进程中的跨文化管理挑战和应对

【经验4】：华为的人力资源价值链管理系统：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值

1. 华为创造价值体系

2. 华为的价值评价体系

任职资格评价

职位价值评价

劳动态度评价

绩效评价

3.华为的价值分配

按劳分配

按资分配

模型：华为价值链管理模型

表单：华为劳动态度评价表

【经验5】：以奋斗者为本的“三高”机制（高压力、高绩效、高回报）

1. 华为“以奋斗者为本”的核心价值观

华为的奋斗者与劳动者

华为奋斗者机制的内涵：好人不吃亏、坏人不得志，贡献者定当得到合理回报。

案例：华为奋斗者故事叙述

表单：《华为奋斗者协议》

2、华为的“高压力”机制

华为的危机文化压力

华为的内部人才竞争压力：让基层有饥饿感、让中层有危机感、让高层有使命感

3、华为的“高绩效”机制

华为的组织绩效：战略绩效解码体系

华为的个人绩效：PBC绩效承诺体系

华为的绩效考核导向

华为的绩效结果应用

工具：战略解码体系、PBC绩效承诺体系

4、华为的“高回报”机制

华为的薪酬定位

华为的薪酬结构

华为的薪酬水平

华为的特殊奖励项目

模型：TUP中长期激励模型

案例：组织半年度完成全年目标，应该如何进行激励安排？

【经验6】：建立基于能力发展的任职资格体系，推进员工的职业化进程，打开职业通道

1.华为任职资格体系的由来：从秘书岗位、销售岗位、技术岗位

2. 华为的任职资格管理体系

职业发展通道

任职资格标准

资格等级认证

3. 华为的人才金字塔

核心思考点：如何让员工把事情一次性做好，而不是将事情一做再做。

【经验7】：华为的组织运行机制：给知识分子注入了军人的灵魂与血性

1. 班长的战争：让听得见炮声的人来呼唤炮火

2. 华为的组织变革：后端标准化、专业化，前端个性化、综合化

前端：华为铁三角模式.

后端：平台化组织

3. 华为组织变革与管理进步的三部曲：先僵化、后优化、再固化

核心思考点：如何让组织变得更轻、更快、更灵活；小企业要做大、大企业要做小。

【经验8】：华为的灰度管理：感性和理性、科学和艺术

1. 任正非的灰度领导力

核心思考点：毛式的价值观传递，华盛顿式的制度构建，日本明治维新式的国际主义和民族主义，爱因斯坦式的科学精神。

2. 用人不求全责备，不追求完美

3. 员工激励要到位，但不能过度激励

4. 员工淘汰要掌握原则，但也要有情操作

5. 高压反腐与治病救人

傅老师

傅飞强

——知名人力资源管理专家、培训师、咨询师

北京化工大学经济管理学院 副教授 硕士生导师。

厦门大学管理学学士，中国人民大学人力资源管理硕士、博士。

8年中央企业的人力资源管理工作经验，深度参与宁高宁时代中粮集团的人力资源体系建设。

8年国内一流人力资源管理咨询公司（华夏基石企业管理咨询公司）的高级合伙人和项目总监，咨询服务超过30家的中央企业、上市民企、快速成长型企业。

爱慕股份（603511）等多家上市公司的常年管理顾问。

超过10家央企大学的签约讲师，超过300+场的实战培训经验，客户返聘率高。

授课风格注重理论结合实践，训战结合、学以致用、诙谐幽默。

【个人简介】

1.教育背景：傅老师历经10年系统的人力资源管理专业学习，理论功底扎实，研究生期间师从国内人力资源管理咨询和培训领域的开拓者彭剑锋教授。

2.企业经历：傅老师在中粮集团工作了8年时间，是中粮集团三级人力资源管理体系（集团总部、事业部、利润点）的重要建设者，中粮集团构建的以“人才发展为主线的集团化人力资源管理体系”在国资委系统内部具有极高的声誉。在宁高宁主政中粮集团期间，中粮集团实现了高质量的快速增长，也为干部成长提供了广阔舞台，傅老师是时任中粮集团最年轻的事业部人力资源负责人之一。

3.咨询和培训经验：傅老师在北京华夏基石企业管理咨询公司有8年的咨询和顾问经历，作为项目负责人咨询服务超过30家企业，所有项目均顺利结项，客户续单率超过40%，典型企业和项目包括：

以项目总监和高管顾问的身份，从2015年起持续为爱慕股份（603511）提供咨询服务，从薪酬体系、绩效体系、培训体系、干部管理体系、企业文化体系等方面重塑了公司的人力资源管理系统，公司人力资源效能提升超过40%，并助力爱慕股份在2021年成功上市。

主持“首农集团人才战略规划（2020年-2025年）”咨询项目，助力构建首农集团市场化人才管理“6521”工程，该人才规划项目成果是北京市2020年度国资委人才规划重点示范项目。

主持“国家电网平台型组织系统构建”咨询项目，助力国家电网适应“三型两网、世界一流”发展战略的要求，提出传统企业向平台型转型的路径模式，项目成果方案得到国家电网决策层高度认可。

主持“国图集团组织与人力资源管理体系变革项目“，从组织结构、职位体系的梳理到薪酬绩效、任职资格体系的落地，助力国图集团市场化人力资源改革大幅提速，公司在组织转型和管理提升的基础上，营收和利润在3年之内实现50%+的双增长。

傅飞强老师期望通过人力资源管理领域的系统课程输出和中国式情境管理的理论创新，助力国有企业的市场化人力资源变革，赋能快速成长型的民营企业，助力企业提升人力资源效能、突破组织成长瓶颈。

【授课风格】

问题导向，丰富的咨询经验和案例沉淀，将工作经历、咨询经验和培训授课有效融合。

理论结合实践，擅长将严肃枯燥的管理理论情景化，同时也能引导学员将现实的管理问题代入理论体系，提升学员的管理意识和管理格局。

实战型导师，兼顾知识输入和技能提升，操作性强，注重学以致用。

语言诙谐幽默，互动性好，善于调动学员积极性。

【主讲课程】

1、组织与人力资源管理：

《战略性人力资源管理的系统整合》

《非人的人力资源管理：角色、责任、方法》

《100亿-8000亿的力量：华为人力资源管理最优实践》

《全能绩效管理与绩效领导力的提升》

《薪酬管理与全面激励体系》

《选对的人上车：人力资源的招聘与甄选》

《组织行为学：寻找人力资源管理的源动力》

《企业文化的塑造与落地：知行合一的力量》

2、管理技能和领导力：

《管理者的角色认知与能力转型》

《打造人才供应链—选人、用人、育人、留人》

【服务客户】

国家电网、中国银行、中国电信、中机集团、中粮集团、中国人民银行、中国广电、国家电投、国家能源、华电集团、国图集团、汉能集团、南国置业、北京城建、北京地铁、首农集团、中设集团、爱慕股份、南瑞集团、中视传媒、四川航空、东方航空、武汉邮科院、烽火通信、岳阳林纸、我买网、华云数据等。

【合作方评价】

傅飞强是当年我从人民大学研究生直接选进中粮集团人力资源部工作，记得入职公司的第一个月，我交代给他一个华源危机的研究任务，研究报告得到时任宁高宁董事长的高度表扬，可见他的学习能力和悟性极强。傅飞强在中粮人力资源系统工作了8年时间，是中粮年轻干部的代表，回到高校教书后能够持续深入企业咨询和培训，真正做到了理论和实践的结合，是中国本土人力资源管理领域的新生代专家代表。

——时任中粮集团人力资源总监，现任中储粮集团总裁 迟京涛

我和傅老师从认识到合作已经超过6年的时间，期间傅老师带领的咨询团队帮助我们公司完成了绩效体系、薪酬体系的设计和升级，梳理了公司的企业文化，构建了基于领导力模型的干部管理机制，陪伴公司成长，助力爱慕的管理体系从1.0进化到2.0，并且公司在2021年成功上市，非常感谢，傅老师的课也讲的非常好。

——爱慕股份（603511）董事长 张荣明

我们的一些干部培训班往往是学员集中封闭学习1个月甚至3个月，学员听课时间长了难免会有疲态，我们喜欢把傅老师的课程安排在项目中期，能让学员听完课找到二次兴奋点，近年来我们采购了傅老师的4门人力资源管理类课程，20多场次的管理课程，学员反馈普遍都很好。

国家电力投资集团人才学院 院长 马晓

傅老师的授课既有学院派的儒雅，也有实战派的经验，我们民航系统有机场、航空公司、空中管制等不同下属机构，傅老师每次都能够根据授课对象的来源和管理层级的不同，及时调整授课内容，抓住学员痛点，傅老师的课程评分在我们所有的管理类课程中一直都是名列前茅。

中国民航管理干部学院-管理类课程项目负责人 刘伟

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