HR三支柱的规划与实施

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课程导言

工业革命以来，企业都在追求重资产、大规模。基于企业追求，人力资源演化成了职能管理模式。上世纪后期，科技公司开始追求轻资产、高人效。围绕新兴公司的追求，人力资源管理的“三支柱模式”应运而生。三支柱模式，是把HR职能分为三个部分，共享服务中心、业务伙伴、专家中心（如下图所示）。这三个部分，即为人力资源管理的“三支柱”。

三支柱模式有三个优势，人效高、弹性大、响应快。因为有这三大优势，三支柱模式被越来越多的企业采用。如果你所在的公司，也想采用三支柱模式，本课程能助你一臂之力。

课程收益

1.系统知识：学习该课程，学员能全面了解人力资源三支柱的各个部分，以及各部分之间的相互作用。

2.关键技能：学习该课程，学员能迅速掌握人力资源三支柱的规划过程，以及三支柱模式的实施要点。

目标学员

成熟企业的中高层经理、创业公司的创始团队

课程大纲

第一章 演化过程：三支柱模式的演化过程

本章的课前思考问题：人力资源部门，是战略部门，还是服务部门？

一 阶段：人力资源管理的四个阶段

1.职能阶段：专业事务导向，提高效率 1960s以前

2.资源阶段：资源价值导向，发现价值 60s到80s

3.战略阶段：核心优势导向，构建优势 80s到00s

4.支柱阶段：业务支持导向，快速响应 00s以后

二 分析：人力资源工作的类型分析

1.专家型、战略型的工作：例如制定方针、标准，占10%

2.伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、绩效，占30%

3.服务型、操作型的工作：例如工资发放、考勤，占60%

学术背景讲解：拉姆·查兰和戴维·尤里奇的观点分歧

三 逻辑：三支柱模式的逻辑

1.拆分：把HR活动拆分为专家型、伙伴型、服务型

2.重组：把HR活动重组为COE、BP、SSC

本章的教学目标：让学员了解三支柱模式的背景及逻辑。

第二章 协作方式：三支柱模式的分工协作

本章的课前思考问题：人力资源部和其他部门是什么关系？

一 专家中心（COE）的活动

1.战略解读：识别战略目标中的人力资源事务

2.专业指导：提出人力资源事务的原则和标准

3.需求响应：响应业务伙伴和共享中心的需求

二 业务伙伴（BP）的活动

1.业务解读：识别业务目标中的人力资源事务

2.业务支持：提出人力资源事务的方案和步骤

3.需求响应：响应业务部门对人力资源的需求

三 共享中心（SSC）的活动

1.服务规范：共性人力资源服务的标准化

2.操作实施：人力资源方案的具体实施

3.需求响应：响应员工对标准服务的需求

小组练习1：模拟，怎样实现部分培训外包

本章的教学目标：让学员理解三支柱的分工协作。

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

本章的课前思考问题：相比职能模式工，三支柱模式有什么特点？

一 优势：三支柱模式的优势

1.方向准：始终以业务为中心，人力资源职能的方向准确

2.人效高：基础和尖端的服务外包，减少人员、提高人效

3.响应快：人力资源深入一线业务部门，和业务需求同步

二 机遇：三支柱模式的机遇

1.开放性：可以广泛接触外界，能拓宽人员的视野

2.适应性：职能可以项目化执行，提高环境适应性

3.多元性：可以多项目同时执行，提高内部多元性

案例讲解：索尼、腾讯、阿里，三支柱模式的共同点与差异

三 挑战：三支柱模式的挑战

1.数字化：没有数字化基础，能不能实行三支柱

2.领导力：业务领导，如何做出人力资源的决策

3.专业性：内部专家，如何跳出企业的知识局限

小组练习2：模拟，如何建立外部专家团队

本章的教学目标：让学员了解三支柱模式的特征

第四章 专家中心：专家中心的职能与机制

本章的课前思考问题：什么样的HR可以成为专家？

一 专家中心的职能

1.规划战略：围绕公司战略，规划人力资源战略

2.提出标准：针对最佳实践，提出人力资源标准

3.制定制度：针对管理目标，制定人力资源制度

二 专家中心的运行机制

1.常态化：以战略导向为中心，形成研讨小组

2.专业化：以职能板块为中心，形成专业小组

3.项目化：以解决问题为目的，形成项目小组

案例讲解：处在多个项目组中的专家

三 专家中心的日常工作

1.主动型：优化标准、优化实践

2.响应型：响应战略、响应需求

3.发展型：赋能组织、赋能团队

案例讲解：领导力中心的常态任务与项目任务

小组练习3：讨论，怎样解读战略的关联性

本章教学目标：让学员理解专家中心的运行机制。

第五章 业务伙伴：业务伙伴的职能和技能

本章的课前思考问题：业务团队需要什么样的人力资源支持？

一 业务伙伴的职能

1.流程梳理：发现业务的流程缺陷

2.绩效分析：定位岗位的绩效障碍

3.动作分析：提取作业的最佳实践

二 业务伙伴的知识背景

1.作业管理：动作和时间分析

2.岗位管理：团队化工作设计

3.项目管理：优化流程的要素

案例讲解：业务团队欢迎的业务伙伴

三 业务伙伴的关键技能

1.激励：发现优势、唤醒激情

2.辅导：指导行为、提高技巧

3.沟通：获得信任、凝聚团队

案例讲解：业务伙伴的硬技能与软技能

小组练习4：演练，怎样梳理项目流程因素

本章教学目标：让学员理解业务伙伴的工作模式。

第六章 服务中心：服务中心的输入和交付

本章的课前思考问题：哪些人力资源事务可以在线上完成？

一 服务中心的职能

1.数据：可以数据化的HR事务，如考勤记录、差旅报销

2.标准：可以标准化的HR活动，如在线测评、知识管理

3.规范：可以规范化的HR职能，如校园招聘、新人培训

二 服务中心的结构

1.员工自助中心：功能化应用程序，如资料上传

2.员工呼叫中心：一对一线上应答，如手续咨询

3.事务处理中心：面对面事务处理，如离职面谈

4.数据分析中心：后台数据的分析，如人均产出

5.运营管理中心：内部的管理支持，如采购管理

6.运营维护中心：服务中心的维护，如网络管理

7.运营执行中心：具体的活动执行，如培训组织

案例分析：服务中心的建设起点

小组练习5：讨论，怎样确定服务体验标准

本章教学目标：让学员理解服务中心的工作模式。

第七章 导入步骤：三支柱模式的导入步骤

本章的课前思考问题：传统的企业导入三支柱模式，应该从哪些开始？

一 导入三支柱模式的三种路径

1.从服务中心入手：信息和活动的标准化

2.从业务伙伴入手：支持和赋能的常态化

3.从专家中心入手：战略和系统的细节化

案例分析：京东的三支柱模式

二 模式导入的前期准备

1.明确目标：描述目标的预期形态

2.组建团队：组建实施的核心团队

3.规划路径：规划达成目标的路径

4.单点突破：选择推进的最初起点

三 模式导入的实施步骤

1.服务中心：数字化、标准化、手册化

2.业务伙伴：人才引进、强化培养、岗位培训

3.专家中心：项目外包、引入外脑、内部迭代

小组练习6：演练，怎样明确业务伙伴的角色

本章教学目标：让学员掌握三支柱模式的导入步骤。

第八章 运行要点：三支柱模式的运行要点

本章的课前思考问题：在三支柱模式下，HR的职业生涯会有什么变化？

一 问题：采用三支柱模式前，要回答的问题

1.内部优化：通过三支柱模式，要获得哪些内部优化

2.竞争优势：通过三支柱模式，要获得什么竞争优势

3.员工价值：通过三支柱模式，员工能获得哪些价值

二 选择：三支柱模式面临的选择

1.服务中心，是主体自建，还是主体外包

2.业务伙伴，是业务背景，还是HR背景

3.专家中心，是实体中心，还是项目中心

三 保障：三支柱模式下的职能保障

1.人才梯队：如何建立三支柱模式下的人才梯队

2.生涯发展：如何规划三支柱模式下的生涯发展

3.战略独立：如何保证三支柱模式下的HR战略

小组练习7：演练，怎样规划人员的生涯发展

本章教学目标：让学员掌握三支柱模式的运行要点。

刘老师

刘向明

组织学专家、管理学者

清华大学继续教育学院课程讲师

清华大学职业经理训练中心高管教练

CCTV2年度雇主调查评审专家

曾服务于

沃尔玛商业咨询公司，担任咨询经理；

阿尔斯通华能事业部，担任HRD；

梅塞尔南中国区，担任总裁助理；

中华英才网，担任董事会顾问；

比特营科技公司，担任CEO。

2019—2021，培训过的企业

京东、小米、百度、网易、58同城、搜狐、居然之家

中科院人工智能研究所、中国建设研究院、公安部交管研究所

万科地产、中建地产、融创集团、富力地产、建发地产

建设银行、民生银行、国家开发银行、北京银行、友利银行

郑州商品交易所、大连商品交易所、上海证券交易所

中船重工、中航工业、中铁集团、北方工业、上汽集团

国航航空、海南航空、华住集团、华谊娱乐、湖南卫视

IBM、辉瑞制药、德意志银行、卡特彼勒、雀巢集团

三星集团、SK海力士、LG、松下、索尼、台积电

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