企业中层干部管理才能发展训练（MTP）

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课程背景：

企业为在职经理系统地学习管理选择教材，当属MTP（企业中层主管管理才能开发训练）了。从2007年开始，钟海涛老师教授MTP已经9年了（2015截止），是钟老师的看家课程之一。MTP最初服务过的客户有华德电子、瑞茂电子、东莞明（勋）机械五金、东莞联桥电子、嘉盈电子、辉彩灯饰等众多台资公司。近些年来，还服务过农业银行、中国银行、广联塑胶模具、晋嘉皮具、大族激光、一汽富奥、中航航宇救生装备等知名企业。共和国的汽车长子一汽集团的技术中心甚至把海涛老师教授的MTP作为二级经理的必修课。

MTP（Management Training Program管理培训程序）是源于美国的一套实战性管理培训课程。是数十年前由美国一家企业管理研究机构与当时国际企业前10强的跨国公司的管理人员合作、为有效提高企业中高层管理人员的管理水平而研发的一套训练体系。和任何事物一样，随着时空的推移和时代的进步，MTP经过专家不断地更新、升级，其内容显然更丰富，更经典，且其实用、实战的魅力确始终不减

！因为，省去一些不必要的理论，侧重方法、工具，通过案例研究、小组研讨、现场实战等方式，让学员一针见血地掌握管理方法、工具的实战要领，真正做到知行合一，这些都是MTP的设计精神。

适合对象：

追求卓越的当代企业中、高层主管

课程大纲

第一单元：管理的角色与原则

第一讲：管理者的角色认知

一、管理的概念

1、管理的定义

2、管理的真谛

3、管理方格理论：五种类型的管理

4、管理的5项基本职能

二、管理者的角色认知

1、从职工到管理者的角色转型

龟兔赛跑故事的启示

2、从员工到管理者角色的六大变化

3、管理者的 “三个代表”

案例研究：……员工罢工，主管怎么办？

4、管理者扮演的九种角色

第二单元：企业管理干部如何培育新生代员工

真实案例：思考：如果你是赖经理，你会怎么与新生代员工谈话？案例给我们什么启示？

一、沟通:培育员工的基础工具

1、沟通的概念

⑴沟通的定义

⑵沟通的本质

2、沟通的类型

3、语言沟通的五个绝招

二、培育新生代员工的两种关键方法

1、培育新生代员工的首要方法

2、培育新生代员工的重要方法

三、与新生代员工的五大交往禁忌

四、管理和领导80后后与新生代的七大作为

第三单元：如何协助新生代员工做好压力管理

一、认识压力

1、压力的定义

2、 新生代压力的分析

思考：对人杀伤力最大的压力是什么压力？

3、压力的主要来源

二、造成工作压力的三大因素

三、卓越者面对压力的态度

四、指导新生代如何处理工作上的压力

五、有效解压的10种方法

六、抗压的有效良方：精神食粮

游戏体验：寻找自信

七、抗压需要健康的肌体

㈠人生的六分、七分、八分

㈡五种食物让你百毒不侵

第四单元：企业管理干部激励新生代员工的艺术

一、领导者常用的激励方法

㈠领导者常用的三种激励法

㈡恐惧激励法遵循的5个原则

㈢人性激励法的5个法宝

看电影：戴维与海尔

二、激励新生代员工的艺术

㈠明确两种人性表现

㈡激励的真相

㈢如何实现有效的激励

㈣激励的作用大小建立在两种比较的基础之上

案例研究：采用哪种方案更具奖励作用？

㈤有效激励的四个原则

第五单元：有效的工作管理与授权

第一章：

一、做好工作管理（工作分派）的意义

二、工作分派的三种方式及其适合情景

三、工作分派之制定计划

1、做计划的大致步骤

2、计划分解目标使用“树形图”更直观

案例展示：运用树形图法展开行动方案

思考：树形图中的第一层次树枝的内容如何得来？

四、案例实践：降低人员流动率控制在6%以內

1、头脑风暴法-管理者必备的重要工具

2、运用树形图法展开行动方案

第二章：工作管理之如何有效授权（下）

五、工作分派之下达命令

案例研究：你该命令谁去办理？

1、主管在发布命令中常见的问题

2、下达命令应考量的三个因素

3、下达命令的常用工具之“5W2H法”

示范案例：你要领料员去领料,就得给予他明确的工作指示：

六、工作分派之制定工作规范

示范案例：制定工作规范，使早会的实施更简单、有效。

实践案例：如何规范灯头安装操作（要求：通过操作实践描述主要步骤与要点）

第六单元：人员管理技巧

第一章：人员管理的目标与原则

一、人员管理的内涵

二、人员管理对企业和团体的意义

三、人员管理的目标

四、人员管理的六个原则

认识人的六种素质

案例研究：找出小王的培训需求

第二章：人员管理的基本工具：沟通

案例研究：……您是生产部经理，该如何与员工小刘沟通？

一、沟通的概念

1、沟通的定义

2、沟通的本质

二、沟通的类型

1、根据信息载体的异同

2、按照沟通方向不同

沟通能力测试：

三、人际沟通中的障碍

四、信息传递过程中的局限性

⒈沟通漏斗

⒉组织内信息的传递及流失

五、语言沟通的四个绝招

六、沟通中有效倾听的三个方面

第七单元：领导者激励的艺术

第一章：职场EQ领导力艺术-上

一、领导力之敬重人的艺术

1、为什么要敬重人

案例研究:一介书生何以成了神仙般的人物

2、敬重人的三个要点

案例研究:为什么庞统对刘备的忠诚度远不及诸葛亮

案例研究: 美国经济学会想让经济学家凡勃伦出任会长，但他拒绝了。为什么？

3、如何敬重人？

小组研讨：您认为还有哪些行为方式可起到敬重人的效果？您曾运用了哪些方式来敬重人？

二、领导力之信任人的艺术

看电影：到底出什么事了

1、为什么要信任人

经典案例:毛泽东与许士友的故事

2、怎样才是信任人？

3、怎样信任人？

小组研讨：您曾运用了哪些方式来信任人？

第二章：职场EQ领导力艺术-中

三、领导力之抚慰人的艺术

1、为什么要抚慰人

2、如何抚慰人？（须思考以下方面的问题）

小组研讨：您认为需要解决哪些问题可以起到抚慰人的作用？

四、领导力之教诲人的艺术

1、教诲人的内涵

2、人在三种情况下会变得非常愚蠢

3、管理者必须是一个优秀的传教士

4、教诲人要有技巧

小组研讨：你认为教诲人还有哪些技巧？您曾运用了哪些技巧来教诲人？

第三章：职场EQ领导力艺术-下

五、领导力之激励人的艺术

1、领导者常用的三种激励法

⑴恐惧激励法须遵循的5个原则

⑵人性激励法的5个法宝

看电影：戴维与海尔

2、明确两种人性表现

3、激励的真相

案例背景：一个广西籍员工，老是迟到……他们制定了什么样的制度，是如何执行的？为什么？

4、有效激励的四种方法

您认为还有哪些途径可起到激励人的作用？您曾运用了哪些方式来激励人？

自由问答、互动

钟老师

钟海涛 老师（深圳）

MTP专案讲师

在国企、港资、台资公司作过多年高管

1997年开始从事职业培训（18年职业生涯）

《如何管理/育/留新生代员工》第一人

服务过1000多家企业

【主讲课程】

《EQ情商领导力》

《MTP 中层主管才能发展训练》

《创新思维与问题解决》

《从技术能手迈向管理高手》

《高效能人士的时间管理》

《管理者的实用公务演讲训练》

《秘书助理职业化训练》

《企业精英人士的计划管理》

《如何管理育留80后后与90后员工（2天）》

《谈定天下：双赢型商务谈判实务（12H）》

《孝道赢天下》

《新员工职业化塑造》

《员工辅导＆激励技术》

《职场EQ与压力管理》

《组织协调与冲突管理》

【授课特色】

实战型职业培训师，一位娓娓道来的讲述者，一位鞭辟入里的评论者，一位语惊四座的实战家，一位引领前沿思潮的导师，功底深厚，专注投入；以学员为中心，采用讲授、案例研究、情景模拟、游戏体验等现代互动式学习方式；理性了解与感性认知二者巧妙结合，学员适当笔记，既消化课程又在快乐中接受——卓越的培训效果。

【服务客户】

国营企、事业单位：华润集团、一汽轿车、一汽解放、一汽解放车桥厂、一汽第二铸造厂、一汽解放青岛汽车、大亚湾核电运营有限责任公司、中国电信（游戏中心）、中国联通、中国移动通信、国家税务局（深圳国税局）、中国邮政（湖北孝感邮政）、中国烟草、深圳五洲宾馆、中海监理、中远物流（广东茂名公司）、葛洲坝企业集团、天津地铁、中国石油-中油消防工程公司

电子业：大亚湾光弘电子、帛汉电子、三星-科健、虎门弘电电子、嘉盈电子、蔚科电子、凯钛电子、瀚荃电子、宝展电子、联桥电子、国耀电子（东莞）、日本卡西欧电子

制造业：广东中源企业集团（全球最大建陶生产企业）、佳通轮胎、台资-光宝集团致力电脑、格力空调、上海王派电动车、广州南方面粉、天基电器（亚洲第一大电工企业）、伟长兴电脑、盛路通信（亚洲最大天线生产企业）、台资民安运动器材(虎门)公司、广州海鸥卫浴、湖北辉创重工、台湾统一集团（惠州大统营）、金特建材、佛山大自然地板、台湾桂盟链条（全球最大链条生产企业）房地产业：东莞光大集团、长沙鑫天置业、湖北荆州新城置业、世华地产、翔顺地产

金融业：中国银行、中国农业银行、深圳金融联、中国人寿、新华人寿（河南公司）

鞋业：东禾鞋业、和泰鞋材、佳泰鞋业、龙浩鞋业、得安奇鞋业（福建）、鸿凯鞋业、映心鸟鞋业（温州）、顺发鞋业（鹤州）、安踏体育用品

美容化妆品业：蝶恋花基因工程公司、天使丽人化妆品有限公司、武汉美丽椰岛、仙迪化妆品、南昌焦点美业、朗斯化妆品集团

医药业：万泽医药、百川药业（河南商丘）、友和医药、普生药业（河南平顶山）、宏源药业（湖北罗田）

其他：宋庆龄基金会、深圳金威啤酒集团、广州长隆集团、日清食品（方便面）、温氏集团（全球第三大畜牧企业）、台丰印刷、壹加壹连锁超市、香港华侨城集团（华力包装）、陕西服装艺术学院等600多家企业和团队。

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