《非人-绩效管理与工作坊-2天》

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【课程收益】

了解绩效管理的作用和任务；

了解绩效管理的四个阶段；

了解绩效目标分解的工具和方法；

了解绩效辅导的方法；

了解绩效考核面谈的方法；

了解绩效激励的方法。

【课程对象】

政府、企业组织所有职能部门的高层管理者、中层管理者。

【课程大纲】

单元：前言

企业管理关键思维：：为客户创造价值、支持员工成长、为公司创造效益

企业管理 = 过程 + 结果

单元：绩效管理的作用和任务

绩效管理原理：

绩效管理来自于『PDCA』，PDCA循环又叫戴明环，由美国戴明表示采纳、宣传，获得普及。

PDCA循环包括Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制

2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A (act)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决

绩效管理任务：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效激励的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理区分四个阶段：

绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效激励。

绩效管理的五大原则

绩效管理常见误区

单元：绩效管理阶段一：绩效目标

了解目管理方法。

目标设定：头脑风暴、二八法则、SMART、定量管理/定性管理、行动计划。

目标设定影响因素：承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感。

练习、讨论：目标管理。

了解目标管理误区。

了解绩效管理目标设定方法

业务目标 + 员工能力提升 = 行动计划。

单元：绩效管理阶段二：绩效辅导

认识自己的PDP沟通风格

体验、小组讨论，了解自己的PDP沟通风格。

PDP根据人的天生特质，将人群分为五种类型，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。PDP是一个进行人才管理的专业系统，能够帮助人们认识与管理自己。

PDP沟通风格模型：“老虎”的人具有火箭一般的爆发力、做事主动、动力非常强，“猫头鹰”的人具有坚定、坚韧的风格，有来自自身驱动力的强大力量，支持自己坚持到底；“孔雀鹰”的人人际关系能力极强，擅长以口语表达感受而引起共鸣，很会激励并带动气氛；“考拉”的人具有贯彻始终、善于支持的风格，致力于完成预定任务。

如何授权

授权原则

领导授权≠员工可以不汇报。

领导授权后，领导少过问，但员工要多主动汇报。

员工汇报≠员工请示。

员工向领导汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲。

怎样授权不同绩效类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）？

向下管理原则：多表扬、少批评。

绩效辅导方法：表扬、批评视频观摩、小组讨论

绩效辅导方法：表扬员工的七个原则

表扬要具体

谈论相关事件

善始善终

记录备案

当众表扬

向对方传达

寻找机会表扬员工

绩效辅导方法：批评员工的七个原则

迅速、面对面、私下进行

就所犯错误的事实达成一致

询问和倾听

对事不对人

说明某项工作的重要性

就补救方案达成一致

用赞赏的言辞结束批评

绩效辅导误区：员工因公司而加入，因上级管理者而离开。

批评员工还是评价员工？

单元：绩效管理阶段三：绩效考核

了解绩效考核的流程

SOLID绩效考核面谈的五个要点

构建面谈框架

作总体考核

倾听

告知员工他的表现

根据考核制定计划

绩效考核常见误区

以偏盖全

过宽偏误

过严偏误

趋中倾向

最近或最先的印象偏误

对比效果

向下管理原则：先表扬、后批评。

绩效考核面谈视频观摩讨论

绩效考核方法

营造一种友好的氛围

表扬和鼓励

询问和倾听

让员工有充裕的时间去畅谈

针对绩效、行为而不是性格

要注意使用“态度”这个词

使用正面、积极的言语

鼓励员工自我评估

不要对员工进行“突然袭击”

准备面谈内容

确定面谈将涉及绩效方面

与不同绩效类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）绩效面谈有哪些关注点？

单元：绩效管理阶段四：绩效激励

向下管理原则：多奖励、少惩罚。

怎样激励不同类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）？

激励基本原则

目标结合

物质、精神激励相结合

正激励、负激励相结合

按需激励

人们看重什么：工作收益因素？

适合下属的激励因素卡

单元：工作坊（1.5~3小时）

小组练习1，讨论、分享。

小组练习2，讨论、分享。

每个小组找出一个学员在公司工作中计划执行不顺利或者失败案例，然后每个小组轮流到其他小组，针对每个小组的案例，大家『头脑风暴』，提供想法，群策群力，找出合适的解决问题的方法，利用课堂上学习的技巧，重新制定一个『计划』。

前面的学员案例，必须根据企业管理三大原则：为客户创造价值、支持员工成长、为公司创造效益。重新制定一个『计划』。

每个小组学员向全班展示重新制定『计划』内容，并且分享过去执行原来计划的误区，以及以后需要改善的地方。

工作坊练习方式的优点

每个案例都是学员自己经历过的事情，因此对失败案例的情景非常了解，另外，一个人如果在培训中愿意提供『失败案例』，首先表示，他承认错误，只有有勇气承认错误的人，也才有改善错误的意愿，，因此在讨论解决问题的新方案过程中，自然也非常的投入。

如果做1次～2次的小组练习，全班学员至少可以学习4个以上不同案例解决问题的方法。如果这次学员是来自公司里面不同的职能部门，职能部门越多，那么在讨论解决方案时，就会有更多不同的视角和经验，对找出合适的解决方案就会更有帮助。

授之于鱼，不如教之于渔：工作坊练习，除了让学员了解、熟悉课程里的技巧和工具，更重要的，是老师通过引导，让学员『团队合作』，一起来解决他们自己工作上的问题。

单元：总结

陈老师

专家背景

IBM《MOT》培训讲师认证资格

IBM《SSM》培训讲师认证资格

IBM《绩效管理》培训讲师认证资格

维新企业管理《顾问式销售人员》培训讲师认证资格

讲师背景

主要工作经历：

1、acer宏碁集团（中国）总部副总经理（负责笔记本渠道部、大客户部、产品部、市场部、物流部、小型组装厂）

2、acer宏碁集团中国总部总经理特别助理（办公室主任）

3、acer宏碁集团中国总监（负责大客户部、产品市场部、市场宣传部）

4、acer宏碁集团中国台湾政企客户销售总监

5、acer宏碁集团中国台湾产品经理、销售经理

资深实战销售训练专家、原宏基销售总监 具有25年的实战与培训经验。在宏基工作的20多年里，他从总经理助理到总监，再到大客户销售部总监、产品市场部经理，世界500强工作经验，积累了丰富的实战管理与销售经验，并由此总结出一套完整的方法论。 他经历了宏基集团的变革整合过程，深悟宏基管理的“IBM模式”，多年的管理经验也让他切实感受到了“IBM模式”给宏基带来的改变，由此对这独特的管理与销售模式进行了深入的研究，并成为了IBM特聘顾问及讲师。

课程领域

1、《领导力》课程：

《引领企业变革》

《目标计划管理》

《绩效管理与工作坊》

《高效能人士七个习惯》

《新晋经理人角色认知与自我管理》

2、《大客户销售》课程：

《特色销售领导力》、

《销售教练与管理》

《特色销售方法论》、

《顾问式销售》

《关键时刻与工作坊》

授课风格

他生动幽默，控场能力出众，丰富的实战经验沉淀出了一个个代表性极强的案例，用案例引导学员思考，摆脱沉闷的演讲式教学

培训企业

『国企』

中国电信集团、中国航空工业集团公司、中国兵工集团、中国核工业集团、中国中化集团、中国外运集团、中国机械工业集团、东风汽车公司、光大银行、海尔集团、联想集团、泸州老窖集团、京东方科技集团、北京首都开发地产集团…

『外企』

微软公司、施耐德电气公司、HP公司、克朗斯公司、玫琳凯公司、丰田汽车、索尼株式会社、松下电器株式会社、三菱东京日联银行、南洋商业銀行、威讯联合半导体、日月光半导体…

『民企』

比亚迪公司、百度集团、京东商城、怡亚通供应链、德邦物流公司、神州数码公司、远东电缆公司、明星电缆公司、三普药业公司、TCL、九阳小家电公司、海康威视、世纪互联数据中心、海鸥卫浴公司、慈铭健康体检管理集团….

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