绩效管理—KPI绩效考核指标设计

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【课程背景】

对于现今的企业来说，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。导入KPI绩效管理是大多数企业选择的方式，然而在导入过程中我们发现企业管理经常出现如下问题：

为什么根本找不到可量化的指标？

为什么被考核者根本不接受、不认可甚至抵触绩效考核？

为什么绩效考核效果貌似很好，实际并没有帮助公司实现效益提升？

为什么被考核者觉得增加了额外的要求和工作量，怨声载道？

为什么推进绩效考核多年，员工麻木，逐步走向形式化了？

出现这些问题的主要原因主要是可量化绩效指标提取不准确造成的，那么，如何才能准确提取出来并形成系统化考核指标呢？

王老师通过1天-2天的分享，将多年咨询辅导百余家企业绩效考核的经验，总结提练出落地实战的关健绩效指标的三大方式，既目标量化法、流程量化法、职责量化法，并形成本公司的绩效考核指标库，确保后期绩效考核有效落地

【课程收益】

掌握目标制定中两仪三才，让目标落地

掌握流程设计中的四象八法，让流程执行

掌握岗位职责中的九宫十步走，让职责清晰

掌握绩效考核百宝箱，持续激励不是梦

实现绩效考核指标精准量化，提高员工认可度和实用性

激发员工积极工作，积极思考，积极参与，提高企业效益

激活员工原动力，自动自发的完成工作任务。

【课程特色】

知到：用故事的方式现场实例分析与问题讨论

得到：用咨询的方式现场练习与撰写方案

做到：用辅导的方式课后实战与持续提高

【授课方式】

案例分析＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评＋课堂练习+课后作业

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、副总经理、总监、经理、主管等管理者及必要的基层层员工。

【课程大纲】

一、如何在企业目标中寻找可量化绩效考核的指标？

1、企业目标的构成(目标的两仪三才)

经营目标

收入目标

成本目标

利润目标

【案例分析】做一天和尚，撞一天钟

管理目标

系统化管理目标

数据化管理目标

人才管理目标

【案例分析】张总的报告式目标为什么不可取？

2、企业目标制定方法

正推法

反推法

按时间分解

团队三级目标

【案例分析】领导拍秃脑袋定目标，员工自在乐逍遥

【课堂练习】制自已部门月度目标

3、目标管理手册

【案例分析】XX公司目标规划手册

二、如何在企业流程中找到绩效考核量化指标？

1、流程BPC设计中的四个关键（四象）

流程节点

责任人

工作依据

工作记录

【案例分析】XX公司部门间是如何推诿扯皮的？

2、流程设计五步法

确定主要业务流程

确认关键节点动作的责任人

确认关键节点动作的工作标准

确认关键节点动作后的输出结果并形成记录

再确定第3步中是否需要跨责任人拆分成子流程

【课堂练习】制定自已一个主要业务流的流程图和要求表

三、如何规范岗位职责并找到绩效考核量化指标？

1、岗位职责设计6大原则

内容客观真实，坚持实事求是。

语言精确，杜绝模棱两可。

表达简练，避免官话套话。

内容全面，切勿以偏概全。

责任细化与量化，不能泛泛笼统

精心细致，保证工作质量

【案例分析】XXX集团公司的的岗位职责为什么形式化了？

2、岗位职责的构成（九宫）

谁来干

干什么

开到什么标准

【案例分析】快疯了的张经理：为什么岗位职责明确还是工作效率低，一团遭？

3、岗位职责表填写方法

注意事项

岗位职责表修订

开展岗位职责调查

【课堂练习】编制一张自己或下属的岗位职责表

4、企业开展工作分析的全流程(十步走)

第一步：组建小组

第二步：管理部组织培训

第三步：发放表格填写

第四步：部门回收

第五步：管理者修订下属的工作分析表

第六步：管理部汇总规范

第七步：发回部门管理者手中面谈

第八步：小组审核

第九步：定稿

第十步：批准发布

【案例解析】XXX公司岗位职责手册

四、如何将目标、流程、岗位职责中提取绩效考核量化指标形成指标库？

1、提取业绩考核指标的原则

具体

可度量（度、数、量、额、率）

可实现

现实的

有时限

2、责任分工

董事长、总经理，

各部门负责人、员工代表，

人力资源部

3、指标库内容

指标的名称

指标的定义

指标的目的或功能

指标库数据来源

4、制定绩效考核指标库的注意事项

争议性指标

去掉雷同性指标

去掉难定义指标

去掉非本岗位的、不能掌控的指标

多用正面指标

鼓励使用减少考核成本的指标

每年进行补充修订

【案例解析】各类型指标库的赏析点评

王老师

原日立电梯（国内行业前三甲）天津分公司高管

鸿讯通通信、(天津行业第一) 常年绩效改善顾问

宏拓通信（天津行业第二 ）常年绩效改善顾问

原某国内知名咨询公司分公司总经理

宝来精密机械人力咨询顾问

金鹏铝业（铝材行业前三）人力咨询顾问

亚星实业（汽配行业前三）绩效改善顾问

大中电器绩效改善顾问

【个人简介】

王老师在外企工作期间独立组建分公司团队，规模由3人到500人，产值超过5亿元，全面建立产、供、销一体化运营体系。

王老师曾辅导多家不同类型的企业成功进行绩效升级。帮助鸿讯通通讯店面当年由80家店扩张的200家店的行业奇迹，业绩做到4倍的增长；

金鹏铝业之前绩效导入限入僵局；王老师优化升级后，不但员工满意，产值提升30.8%，员工收入增加，真正做到员工与企业实现共赢。

帮助亚星实业工厂建立全面绩效管理，生产成本降低27.6%，年度核心人才流失率由20.3%限低到5.4%，核心团队稳定，为企业长期高速发展奠定了基础。

王老师总结了服务过的近500家的不同行业的绩效情况，对于企业如何提升绩效，如何改善员工对绩效的认识，进行了深入研究，提出了“共建、共治、共享、共赢”的全员参与绩效优化理念，让人力资源人员、绩效部门、决策者良性互动，系统开发了能够真正帮助企业绩效改善的方法论，流程及工具，并在多家企业落地实施，取得了良好的效果。

王老师期望通过自己在绩效领域的深入实践和研究取得的成果，帮助更多的企业通过绩效的得到改善，从而实现企业的基业长青。

【主讲课程】

绩效管理类

《运用OKR绩效管理引爆企业新增长》

《运用绩效管理让员工嗨起来》

《运用绩效沟通与反馈提升员工岗位能力》

《通过明确目标岗位责任和绩效管理提高执行力》

《进行KPI绩效考核指标设计》

其他人力类

《在企业运营中建立管理制度》

《在职业经理人制度让国有企业再次腾飞》

《非人力资源管理者如何管理人力资源》

《分析与规划人力资源管理》

《基于公司战略的管理人力资源》

《快速选择匹配岗位要求的人才》

《快速引进人才并实现战斗力》

《运用非物质激励激发员工动力》

《运用薪晋考系统化建设激发员工新动能》

《通过员工职业生涯规划与有效培训激发员工活力》

《何实施盘点人才、培养人才和人才梯队建设》

《规划职业生涯，实现企业与员工共同成长》

【服务客户】

攀钢集团、浪鲸卫浴、安华卫浴、安然地板、宝涞机械、大中电器、海顺印业、金鹏铝业、鸿讯通通讯、宏拓通讯、亚星实业、中蓝泵业、芙烈农食品、瑞德赛恩集团、山西清徐路桥、博粹中医、中航工业集团、中航发动机集团、攀钢集团、国机苏美达新大洋造船、南京钢集团、猎聘网宝涞机械、大中电器、海顺印业、金鹏铝业、鸿讯通通讯、亚星汽车实业、芙烈农食品、山西路桥集团、天津博粹中医院、天津威玛特商贸

【学员评价】

我们以前一直认为绩效考核就是“扣钱”，所以团队的抵触情绪很大，做过几次都无果而终，王老师的课程深入浅出，给我们打开新的认知方式，团队很快接受，现在产值提升，员工收入增加，企业利润增加，员工的动力更强了，感谢王老师。 ——金鹏铝材副总裁 王薇

王老师在企业里有丰富的管理经验，又做过多年咨询，分享的案例都是我们正在经历的困难，工具都是针对问题设计，解决了我们多年的困惑，实战落地！

——鸿讯通通信董事长 齐连君

王老师课程专业且系统化，能将绩效与薪酬、晋升等板块有机的形成整体，让我们能从更高层次理绩效解管理的本质，从规划战略时就提前考虑，后期导入效果更直接有效。

——亚星实业董事长 郭成平

我一直认为绩效是一门专业性很强的课程，王老师风趣幽默的分享风格，能快速让我们没有学习会专业人力资源管理的人茅塞顿开，早请老王师为我们培训我们少走好多弯路。

——永汇通信董事长 王金星

多年来，我们一直和王老师合作，王老师知识渊博，辅导经验丰富，其专业、敬业和使命感给我们做了很好的榜样，我们在王老的帮助下已经取得了一个又一个胜利。

——天津威玛特商业集团 白亥佳

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