研发项目管理过程、工具与模板

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课程介绍

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

正常情况需要6个月完成的项目，如果一定要在3个月内完成。面对不合理的工期要求，该怎么办？（不少于10种方式）

如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值？

如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状？

如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？

如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制？

如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？

由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？

如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？

项目计划也做了，但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确？

每次了解项目的进展，得到的答复都是“差不多了，快了”，但总是有做不完的事。到底是怎么回事？项目状况到底如何，谁也不清楚？

缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品。

项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员？

项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责？

项目管理员和项目经理到底该怎么协同？感觉项目管理员就是个跟催项目进度、沟通协调的事物性角色，很没有成就感？

风险管理的概念我都清楚，但研发常见的风险有哪些？应对措施有哪些？在项目过程中应如何操作风险管理？

每次进度延误了，项目组都说是“客户需求又变了”，这到底是托词还是真相？如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误？

课程收益

获得理念提升

项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡

系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识

澄清概念，给力实践

掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具

计划制定的五步曲

控制的十大手段

有效技术评审诀窍

研发项目常见风险及应对措施

提高项目计划合理性的方法

支撑组织

产品开发团队构成、职责分工、运作方式

研发项目经理角色与职责、基本素质模型

产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系

课程重点内容

理解研发项目管理的平衡思想

基于研发项目启动、计划、控制与收尾

研发项目评审

研发项目估计

研发项目风险管理

课程成果（工具与模板）：

培训教材印刷版

项目管理模板：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、需求规格说明书等

课间使用的案例分析成果

课程对象

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）

产品经理、项目经理及其后备培养对象

研发骨干人员

项目管理部（PMO）成员

QA或流程优化人员

跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员

课程大纲

7.1启动，深度理解管理，实现角色转换

建立培训学习小组，开启融冰之旅

识别学员演练项目，以便后续学以致用

了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性

对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容

往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？

识别研发项目管理过程中的管理难题

为什么研发项目总是延迟

为什么需求总是在变化

为什么计划不如变化快

为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定

了解学员关于本课程的关注点

7.2研发项目经理的意识与全局观——平衡思想

通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区

体会项目管理的平衡管理理念

什么是项目，研发项目基本特征

场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？

研发项目类型及差异特征

标准产品型项目 Vs. 定制产品型项目

全新产品项目 Vs. 改进型项目 Vs. 特定规格型项目 Vs. 降成本项目

全新产品项目 Vs. 增强类项目 Vs. 维护类项目

产品开发项目 Vs. 技术预研项目

什么叫项目管理

项目管理的精髓全局观——平衡，如何平衡？

三个三角形，9个纬度

项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

质量、时间、成本、范围之间的平衡。

人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？

讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？

场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

项目经理的角色定位、关键职责

项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？

优秀研发项目经理的必备意识

项目经理的计划意识

项目经理的团队意识

项目经理的流程意识

项目经理的资源意识

项目经理的职业素养

项目经理的市场意识

项目经理的知识产权意识

学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？

掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）

项目启动过程：明确项目目标，正式地开始项目

项目计划制定过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

项目计划控制过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

项目收尾过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

研发项目过程与产品开发流程之间的关系

7.3研发项目需求分析与变更管理

掌握收集和分析项目需求的工具与方法；面对客户不断提出的新需求，掌握应对的策略和技巧，控制客户的期望值

研发项目需求生命周期过程：收集、分析、评审、实现与验证

需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程之间的关系

产品规划对研发项目需求的影响

业务需求与产品需求的相互影响

需求收集方法

标准产品项目的需求收集

确定目标客户群体（细分市场）

识别关键和代表客户

需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

定制产品项目的需求收集

确定客户和用户的相关干系人

对干系人优先级排序

确定感谢人需求焦点

工具与模板讲解：

《需求干系人矩阵表》模板

需求收集方法

原型法（案例）

客户访谈法（案例）

现场观察法

其他十种典型的需求收集方法

需求分析

解释需求的五个原则

需求初步过滤

需求分类（需求群的划分）

需求优先级排序的三种方法：方法一、方法二、方法三

确定客户需求的去向：（六种去向，有助于分流需求，区分紧急需求和非紧急需求）

需求评审

需求变更控制机制

需求变更控制流程

谁负责需求的变更控制

如何评估需求变更的影响

需求变更的追踪机制

工具与模板讲解：

《需求变更跟踪表》模板

定量化评价需求管理的有效性

需求问题移除效率 指标

需求稳定度 指标

工具与模板讲解：

《单项需求卡》模板

《产品需求规格说明书》模板

案例研讨：两个项目经理的两种需求变更应对措施

7.4研发项目准备及启动

什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

什么才是合理的目标——有挑战性的目标

案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）

选择合适的产品开发流程——生命周期模型

建立项目团队，明确项目成员职责

项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

项目开工会

场景4：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？

工具与模板讲解：

《研发项目任务书》模板及多个行业样例

《研发项目开工会准备事项及议程》模板

7.5研发项目计划制定

为什么要制定计划

计划制定的原则

项目计划 vs. 项目进度计划

进度计划制定的过程

第一步：活动定义（WBS）

第二步：活动排序（PERT）

第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）

第四步：制定进度计划

第五步：进度计划控制

如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

场景5：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。

学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表。

目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用。

任务时间的估计和计算

对高度不确定性任务时间的估算

PERT、关键路径和GANNT

关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

场景6：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？

项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员？

举例：MS Project进度计划

举例：某金融安全产品的完整项目计划

工具与模板讲解：

《研发项目通用WBS》

《研发项目计划》模板及指导书，包含

目标与范围、进度、质量、预算、验收标准

资源需求与技能需求、外包、资料开发、对外合作

沟通、重用数据与配置、问题处理原则、风险等等

特别申明：该指导书源自IBM。内容涵盖广泛，但并不意味着，要项目经理基于此模板，写很厚的计划文档，更重要的是提醒研发项目经理在计划时要全面考虑这些内容。

7.6研发项目计划控制

场景7：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？

为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

计划的分层实施与分层控制

控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

如何表示项目状态——项目参数

控制理论：控制图

控制手段介绍

里程碑管理

学员案例分析

研发项目里程碑的特点

如何设置里程碑

如何应用里程碑进行压力与动力管理

项目报告

工具与模板讲解：

《研发项目周/双周报》

《研发项目月度报告》

《研发项目阶段报告》

《研发项目里程碑报告》

度量数据：定量项目控制

工具与模板讲解：

《研发项目度量表格》——用数字判断项目真实状态

《研发项目QA质量周报》：客观反映项目过程质量与工作产品质量

变更控制：偏差申请、变更跟踪

项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推

决策评审与例外管理

挣值管理

问题分析工具

工具与模板讲解：

《研发项目工作日志》

7.7研发项目收尾

项目正常关闭

项目非正常关闭

项目结束，项目成员关键工作

项目结束，QA人员关键工作

项目结束，如何实现个人经验向组织经验的传承

工具与模板讲解：

《项目总结报告》模板及样例

案例分享：经验教训总结

7.8研发项目风险管理

建立对研发风险的正确认识

了解风险管理的实践过程

通过大量案例，掌握风险应对方法

风险管理的意义与过程

风险类型

风险性质

风险优先级

风险管理的步骤

风险识别

工具与模板讲解：

《风险识别清单RDB》

风险分析

风险应对措施

工具与模板讲解：

《风险管理计划》模板

风险监控

风险跟踪矩阵

场景8：两位项目成员走到作为项目经理的你面前，提出离职，你作何反应？

工具与模板讲解：

《风险跟踪矩阵》模板及样例

风险管理的实践与经验

工具与模板讲解：

《风险管理操作指导书》

案例讨论：中石化某加油计费项目风险分析

案例分享：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险

案例讨论：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？

学员讨论：公司已经制定了《风险管理制度》，但为什么实用效果不明显？

7.9研发项目绩效评估与激励

项目团队绩效评估方法

项目团队绩效关键指标

市场指标

产品指标

过程指标

IT支撑系统

项目测评指标系统

考评指标

持续改进指标

IBM/华为关于研发人员个人绩效承诺PBC方法介绍

制定项目绩效目标

考评周期内的结果目标（赢的承诺）

考评周期内的过程目标（执行承诺）

考评周期内的协作目标（团队承诺）

过程中监控和调整

基于PBC的绩效评价

工具与模板讲解

《个人绩效承诺PBC模板》

《研发项目团队KPI指标库》

案例研讨：团队绩效与个人绩效的关系

案例研讨：绩效与奖金的分配关系

7.10研发项目的成功是团队运作的必然结果

了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

项目的组织形式

职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）

如何组建产品开发团队

IPD之PDT团队介绍

项目经理的角色和职责

项目核心组成员的角色和职责

项目外围组成员的角色和职责

职能部门经理在产品开发中的角色和职责

引导者的角色和职责

研发项目经理应具备的技能

研发项目经理的素质特征和性格特征

项目经理如何培养所需要的能力

学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例

学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题？

工具与模板讲解：

《研发项目经理职责说明书》

《产品开发团队PDT核心组成员职责说明书》

《产品开发团队PDT外围组成员职责说明书》

刘老师

资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师

清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP

IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

11年产品管理与研发管理咨询与培训经验

讲师背景（产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验）

23年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。

其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中，11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

主讲课程框架

"面向企业高层（体系类）：《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》、《产品战略与规划》 、《研发多项目管理 实战班》

"面向产品管理人员（产品管理类）：《产品管理与研发管理体系》 /《集成产品开发IPD体系》 、《成功的产品经理》 、《从市场需求到产品规划实战班》 、《产品需求分析与管理实战班》

"面向研发管理人员（研发管理类）：《集成产品开发IPD流程高级实务》 、《研发项目管理实战班》 、《研发质量管理高级实务》 、《产品需求分析与管理》、《从技术走向管理》 、《研发多项目管理实战班》

典型咨询客户

"山特电子（深圳）有限公司（隶属于世界500强企业），共四期

"中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（世界第一），共两期

"西安爱邦电气有限公司（电力设备）

"上海格尔软件股份有限公司（金融安全软件）

"浙江新杰克缝纫机有限公司（机械装备）

"百富计算机技术（深圳）有限公司（金融终端、电子支付）

"深圳万讯自控有限公司（工业自动控制）

"重邮信科（集团）股份有限公司（通信、芯片）

"北京京城机电控股有限责任公司（机械装备）

"合肥阳光电源有限公司（太阳能设备）

"东莞贝特利新材料有限公司（精细化工）

"武汉华工正源光子技术有限公司（通信、芯片）

"深圳市英威腾电气股份有限公司（电力设备）

"江苏牧羊集团有限公司（机械装备）

"另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

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