库存配套性管理核心思维突破

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课程介绍

本课程是面向高中阶管理者的管理培训课程。

库存问题是供应链的核心问题，高库存是很多管理者最为头痛的企业运营顽症之一。

而库存配套率则可能是大多数制造业企业运营的瓶颈问题之一，是企业高库存的根本原因之一，可怕的是，我们的企业管理者往往并没有意识到这一点，或者是意识到了这个问题，但是又不知道如何下手进行解决。

本课程是孟老师及其智业团队开发的一系列针对制造业企业压缩库存、周转率的管理培训课程中的一门。以高阶管理者的思维模式突破为导向，专门针对企业高阶管理者头痛的库存配套性控制问题，

讲专、讲深、讲透、讲好，

以思维的新颖性、行业最佳实践、丰富的案例、通俗易懂的图片、睿智的语言，

让你获得与以往不同的思维突破和管理技能提升

为什么要学习库存配套性管理？

【情景1】

总经理：我们有一个亿的库存，产品单价100万元，为什么只能生产出30件产品？

仓储经理：库存物料只能配出30件产品，其他7000万元的物料因不配套而无法使用。

生产经理：由于在等待一个并不重要的C类物质，导致大量的A\B类物质无法下线

调度员：该来的不来。不该来的全来了。

计划经理：为什么给供应商的时间越多，供商越不能按时交货？

配套性，可能是每一个制造业企业的生产管理和库存管理瓶颈。

【情景2】

降低库存成本的两条路径

①生产应按节拍→物料应按时来→不能调整计划

②考虑配套率→向晚来的物料看齐→应调节计划

如何破解管理者的囚徒困境

你将在本讲座中得到答案

培训对象及课时

总经理、生产副总、CFO、CIO、供应链管理总监、生产计划总监、SAP/ERP总监、物流总监、生产经理、采购经理、物流经理、计划经理、会计成本主管、ERP工程师；公开课：两天，企业内训：4—8天。

课程大纲

1 生产经理与家庭主妇

1.1 供应链的蝴蝶模型

1.2制造业企业的第一瓶颈

【案例】 ★ 装备制造业企业，永远不配套的下料车间

2 物料短缺模拟器

2.1准确性与配套率哪个优先？

2.2物料短缺模拟模型

2.3库存供应天数DOS

【案例】 ★ 电动玩具的物料短缺模拟

3 绿叶与红花

3.1实际的资金配套率

3.2不配套的原因

3.2不能把资金当绿叶

3.3不要片面地追求库存配套率

【案例】 ★ FG-001库存的有效利用率

4 供应商与库存配套率

4.1供应商的交货表现

4.2供应商的承诺

4.3物料偏离天数

4.4基于约束的重排计划

4.5供应商柔性管理

【案例】 ★ 基于约束的重排计划

5 核心冲突

5.1整个生产系统将陷入混乱之中

5.2核心冲突

5.3背后的假设都有哪一些？

【案例】 ★ 以色列的逻辑冲突图

6 层层加码的安全时间

6.1加进足够的安全时间

6.2墨菲是什么？

6.3决定交货期的思维模式

6.4物料计划的基本思路

【案例】 ★ RZ安全时间路径图

7 预估包含了多少安全时间

7.1采购人员是如何预测采购期的？

7.2墨菲拉着概率曲线跑

【案例】 ★一个钢材供应商的供货周期问题

8 学生症候群

8.1为什么采购人员的预估交货期不可思议地准确

8.2学生症候群

9 墨菲是如何进入的？

9.1为什么人们总是在应付紧急情况？

9.2市场部门为什么总是修改订单？

9.3时间窗口

9.4采购上铁打的定理

【案例】 ★ ZLZK汽车吊供应商的计划周期

10 供应商是如何捣乱的？

10.1供应商的排序

10.2 PO交货期的区分

【案例】 ★ 三一重工的一个材料主计划表格分析

11 时间准确率

11.1如何定义准时性？

11.2时间准确率的度量

12 计时容限法

12.1偏离时间的分布概率

12.2时间容限法案例

12.3计时容限准确率

【案例】 ★ 某大型机床企业的计时容限法控制表

13 配套性管理级别

13.1偏离天数发生频次的分类

13.2物料准时性管理的水平

13.3二级准时性管理

13.4三级准时性管理

13.5准时性管理总结

【案例】 ★某大型机床企业的物料偏离天数统计法

14 向谁靠齐？ 14.1财务经理与生产经理之争

14.2设立缓冲

14.3缓冲状态监控表

14.4缓冲状态设计

【案例】 ★睿智公司的缓冲状态监控法

15 龙头物资

15.1工艺逻辑瓶颈

15.2九宫格计时容限

15.3龙头物质

15.4物料配套性管理升级

【案例】 ★睿智公司的九宫格法

16 生产计划与库存配套率

16.1主计划MPS

16.2物料需求计划（MRP

16.3资源需求计划采购计划（PR）

16.4到货计划（供方承诺）

16.5供应商配送计划

16.6确认、接受、卸货计划

16.7内部配送计划

16.8成品发货计划

【案例】 ★ 某大型装备生产的配套性问题与计划模式变迁 ★ 柳工的计划模式

17 库存结构与库存配套率

17.1传统的ABC分析方法

17.2单件产品库存配套率分析

17.3基于多个产品公用物料的库存结构分析

17.4死货清理

【案例】 ★ IBM的库存结构分级标准

18、呆滞物料处理思维模式转移

9、风险物料控制思维模式转移

18.1呆滞物料预警的触发条件

18.2呆滞物料检查周期

18.3戴尔的物料分类原则

18.4流程断点分析

【案例】★戴尔的物料分类原则 ★ 美的的呆滞物料控制 ★ 一美资公司的呆滞物料处理流程 ★ 奥兰多的呆滞物流处理方法

9.1 EOL的盘点列表

9.2风险物料处理(EOL)

9.3风险物料消除策略

【案例】 ★ 苹果电脑的库存灵敏度分析

19、库存动态监控

19.1物料风险级别

19.2库存结构分析过程

19.3物料风险分析结论报告

【案例】 ★ IBM的物料风险级别

孟老师

供应链管理与库存控制专家、美国供应链专业协会中国圆桌会议成员、北大、清华、复旦的企业精英讲师成员、现任国内著名制造企业的高层决策职务

工作及研究背景：

23年国内某著名制造企业高层决策管理经验，其中16年企业管理经验（历任人力资源总监、营销总经理等）、7年精益生产推进实战经验（尤其善于解决大型企业的精益突破，被业内人士称之为“企业系统提升高手”。）。

2009年元月到2010年4月，在为某大型制造业企业精益生产推进、库存周转率提升期间，16个月的时间将产出能力提升2.3倍，库存周转率由2.85提升到5，23.

孟老师是一位精通企业管理多个重要领域、品德能力俱佳的实战派讲师。

主要著作：《库存准确性管理核心思维突破》《库存配套性管理核心思维突破》《供应商柔性管理核心思维突破》《库存顺畅性核心思维模式突破》《库存惯性控制核心思维突破》（含基于供应链的库存控制技术）《物料存量控制策略》《产销协调核心思维突破》《生产管理核心思维突破》《项目管理核心思维突破》《基于精益和SAP的生产计划体系》（含：复杂大企业生产计划体系）

授课特点：

专、深、透、精

图片丰富 形象生动 电脑模拟 互动参与 抽丝剥茧 层层突破 妙语连珠 启迪性强 情理之中 预料之外 就好像在你的企业工作过一样，非常有针对性。

辅导过的部分企业：

企业：索斯科（中国）、柳工、大连柴油机厂、中联重科、潍柴、广东佳士得、小岛酸素、长沙开源、浦江物流、唐山小松、中达电通、开元机器人、上海积享电子科技、中信金属、上海江南船舶管业、众城机械等数十家制造业和物流企业。

高等院校：复旦花旗中小企业高级经理班、复旦战略采购班、清华服务营销班、北大市场整合EMBA班等……

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