企业导岗位带教体系

企业导岗位带教体系

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【课程背景】

“师傅带徒弟是企业人才梯队建设的底层逻辑！”

今天，越来越多的组织已经意识到，未来的竞争优势将建立在人才培育能力上，但肩负企业人才培育的核心骨干们却往往“心有余而力不足”。在人才培育的问题上，岗位带教无疑是一种很普遍的培养方式。但是，传统的“师傅带徒弟”模式很难满足现代企业对人才培养的需要。企业导师（管理者和企业精英们）往往有较强的业务能力，但是不知道如何科学有效地将专业知识、技能传授给性格各异的下属，并激发他们的潜能？

当前，大多数企业在人才培养中的呈现出以下痛点：

1-有项目有课程有产出，但高悬不落地；

2-有知识有技能有经验，却是各教各样；

3-有机制有导师有规划，结果无法传承；

4-比行业比区域比对手，培养速度落后。

“明师优徒”的课程从岗位带教和导师制双向奔赴的角度，基于支架教学的逻辑，从实操的角度出发，为企业培养人才，促进后浪奔涌，未来可期：

1-以培养人才为目标，为企业快速的批量复制人才

2-以人岗匹配为前提，使企业人岗双向能快速匹配

3-以经验传承为手段，统一企业师傅带徒弟的标准

4-以输出内容为结果，产出标准岗位带教指导手册

【课程对象】

1-希望建立系统化、有效能、可评估岗位带教体系的企业

2-希望梳理出标准《岗位带教指导手册》的企业；

3-有岗位带教的基本框架体系，但是对导师选拔培养没有经验的企业

4-希望加强带教导师带教能力，学习带教工具和方法的企业

【企业收益】

1-构建适岗带教标准：企业内的每个岗位都有明确标准的带教内容标准，避免各教各样的尴尬；

2-培养适岗精英导师：员工要适应岗位的要求，岗位带教导师的能力是培养成功的关键因素；

3-营造组织学习氛围：在组织内部形成能者优先，明者为师，培优我行的传帮带式成长氛围；

4-锤炼一支高效队伍：导师带教能够快速批量复制人才，加快人才成长的速度和人岗匹配率；

5-降低组织试错成本：组织最大的成本是重复犯错的成本，通过标准化带教避免导师随意教；

6-迭代传承岗位能力：来自业务岗位的导师，会基于业务场景不断的去迭代岗位能力并传承；

7-打造人才培养体系：为企业创造价值最高的方式是培养人才，通过项目推进解决关键难题。

【学员收益】

从态度/意识、知识/概念和技能/方法三方面来看：

1-树立1种积极意识：认识到师傅带徒弟对于企业个人的价值意义

2-学习1套实用方法：掌握导师带教技术实施的流程、方法、工具

3-梳理1套实操手册：梳理并输出可实操的《岗位带教指导手册》

4-建立1种关系链接：建立起师傅与徒弟之间教学相长的成长关系

【课程亮点】

1-逻辑性强：基于维果斯基最近发展区理论的支架教学

2-结构化强：遵循岗位带教的基本流程而设计课程结构

3-针对性强：贴近关联企业的业务和岗位任务实施教学

4-操作性强：全流程测评、工具、表单简单易学可实操

5-实战性强：课程能听得懂、拿得走、用得上、有实效

【课程大纲】

【开课导入】何谓“明师”？何谓“优徒”？

启航：明认知—师徒传承现状思考

【导入讨论】育才方式的抉择时刻

一、师徒源起

1、经典实践：师徒制追根溯源

2、薪火相传：带教的三维价值

二、现状痛点

1、跳出误区：2个陷阱不防

2、明晰角色：3类角色不明

3、厘清职责：4项职责不清

三、成事逻辑

1、导师标准：清晰导师画像

2、最佳实践：遵循成功模型

3、成功导向：达成双向奔赴

【体系成果1】导师选拔条件表

【模型】带教船员模型（CREW 模型）

护航：明关系—组织支撑师徒同频

一、组织先行

1、关系初建：师徒配对

2、关系缔结：仪式加持

二、系统保障

1、确立模式：内核与机制

2、体系全景：逻辑与保障

三、师徒链接

1、探询入手：觉察的深度

【双向练习】徒弟觉察认知探寻表

【体系成果2】徒弟自我觉察认知探寻话术

2、观察入眼：风格的表现

【带教测评】师徒交互风格识别

【体系成果3】徒弟交互风格带教策略

3、对话入心：关键的对话

【双向演练】五轮情境对话练习

【体系成果4】师徒五轮情境对话卡

导航：明要素：构建场景输出标准

一、融入组织

1、环境融入：生活环境、工作环境

2、文化融入：企业文化、团队文化

【案例1】某企业“非常六个一”融入行动

【案例2】某企业5要素价值观故事讲述法

二、转身准备

1、正视变化：理解角色变化

2、建立认知：认知进入岗位

【故事】女王敲门

【双向演练】基于角色转变期的10大要项和挑战，讨论导师引导措施

【体系成果5】角色转变期10大要项引导策略

三、学习业务

1、知识学习：业务应知应会

2、技能实操：实操链接经验

【案例】某企业某岗位带教内容呈现表

【双向演练】按标准逻辑梳理一个岗位的带教标准内容

【体系成果6】岗位任务带教指导表

【体系成果7】岗位任务关键历练表

领航：明落地—推动任务掌握技术

一、带教实施

1、任务规划：三个关键

2、过程跟踪：三个环节

【体系成果8】带教任务落地规划表

二、带教密钥

1、2种类型：发展与改进

2、6个步骤：言传与身教

【双向演练】基于案例场景演练

三、带教技术

1、建立信任：关键基础

2、践行技术：实操要领

【双向演练】10大带教场景策略演练

【体系成果9】践行技术场景策略表

3、评估技术：两类方法

胡老师

胡军令老师 人才管理实战专家

16年企业人才管理实战经验

日产训（中国）MTP-TTT（6单元版）认证讲师

浙江大学EMBA

亚洲（澳门）公开大学工商管理硕士

国家一级人力资源师

宁海青年大学生创业导师

长江大学/湖北民族大学/酒泉职院大学生就业导师

曾任：精工集团（民营上市公司500强）| 人力资源总监

曾任：同星科技股份（中韩合资企业） | 管理中心总监

曾任：阳光国际集团（美资企业） | 人事行政总监

擅长领域：培训体系搭建、关键人才培养、非人、薪酬激励、绩效管理、团队建设与管理

实战经验：

阳光国际集团（美资企业） | 人事行政总监

根据企业当时的架构，从0-1构建人力资源管理体系，完成公司从人事向人力资源的转型，推动公司“以人为本”的管理理念；

主导公司沃尔玛、迪士尼的验厂，连续3年赢得沃尔玛验厂（中国区）最高分，迪士尼验厂获得“中国区特许供应商”授牌，同时，基于验厂所得经验，形成一套《高端客户验厂手册》，一直沿用至今。

浙江同星科技股份公司 | 管理中心总监

强化公司人力资源管控职能（6家分公司、12个横向部门）工作，全新导入组织管理系统，建立公司人才梯队培养体系、技能工及多能工等级评定管理体系，3年时间内从0-1培养了20多名技术型精英内训师。

建立 “小星星—亮晶晶—璀璨星”三级培训体系，3年时间培养60多名优秀管理者。

作为最高决策委员会轮值主席，主导公司战略规划和年度经营计划制定分解，并与（6家分公司、12个横向部门）负责人进行目标PK，推动公司经营计划落地有效性。

精工集团 | HRD

基于人才发展基础上制定集团人力资源管理战略，导入人才战略发展规划，构建战略薪酬激励体系和素质能力模型开发，形成集团人才战略梯队，并一直沿用至今。

建立绩效稽核制度、360评估体系、并构建集团人才测评中心，2年时间助力集团（11家分子公司、22个横向部门）培养各阶级管理精英人才450多名。

组建精工商学院，并担任精工商学院执行院长，4年内培养中高层管理者500多名。

组建集团内部猎头组，2年时间促进集团关键人才招聘成为行业标杆。

部分授课案例：

企业单位 主讲课题 期数

河南邮政集团 《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 8期

广东南粤银行 《新生代员工管理与引导》 4期

林肯电梯 《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 4期

绍兴市总工会 《卓越班组长的关键管理》 12期

好孩子集团 《管理者素质能力提升训练》 4期

得力物业 《华丽转身—管理者从0到1的成长之路》 6期

《破茧成蝶—业务管理者有效领导下属达成目标》 6期

福建凯嘉机械公司 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 4期

《成功因子—企业高效成功的关键因素》 4期

南昌人力资源产业园 《自驱法则—洞悉人性的战略型薪酬激励体系设计》 8期

宁海人社局HR经理学院 HR精英训练营（每期20天课程） 6期

湖北交投 《战略密钥—衡计分卡与绩效管理落地实操》 4期

精工钢构集团 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 12期

浙江建新赵氏集团 《战略密钥—平衡计分卡与绩效管理落地实操》 6期

湖北农行 《赋能领导力—管理者打造高绩效团队的关键能力》 8期

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