对标世界一流：华为财务经营研修班

对标世界一流：华为财务经营研修班

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课程背景

华为财务经营一方面需要培养为作战单元远景规划的经营管理能力，另一方面需要构筑为当下生存而赢得订单或开发出客户满意的产品所需的财经综合解决方案能力，从宏微观两个层面助力经营目标达成和商业成功。

培养财务经营能力需要参与并理解公司长期战略，定期以价值驱动因素进行战略审视，以作战单元为基础，提升中长期经营规划能力，加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标以及战略行动一致性，实现财务经营衔接落地战略规划。构筑财务经营能力需要财务深入参与业务活动全过程，以预算管理为手段，通过DSTE流程串联起业务机会点、利润中心选择、经营绩效方案和经营 “一报一会”，实现战略到经营及绩效的PDCA闭环管理，促进经营目标达成和经营持续有效增长。

培训对象

业务财务、财务BP、已经掌握基本工具和方法，希望培养或提升独立负责已有领域或新领域业务的财务经营能力

课程收获

一份责任中心组织设计方案

一份全面预算管理方案

一份利润中心绩效考核方案

一份经营分析改善方案

一份公司经营指引方案

解决 日常经营管理实务问题

解决 经营方向和资源配置问题

解决 责、权、利统一问题

解决 业务和财务拉通问题

解决 经营协同问题

课程大纲

01.华为财务经营基石 — 利润中心

一、财经与经营的关系

1. 华为持续增长背后的经营管理变革

2. 华为经营管理体系框架

二、利润中心建设背景

1. 利润中心建设是企业发展壮大和分权管理的必然结果

2. 华为责任经营机制的独特

3. 华为利润中心设置的基本原则及与事业部制、阿米巴模式区别

【研讨和演练1】哪些部门可以成为利润中心？

4. 利润中心动态管理：组织升维和降维

5. 华为利润中心的变革历程和演进逻辑

三、利润中心授权与考核、激励

1. 价值创造三要素：权、责、利统一

2. 集团和下属利润中心间的事权、财权、人权分配

【实践】华为CBG组织设计和决策权分配

3. 利润中心机制下集团总部职能平台的定位：监督+服务

【实践】从华为组织架构演变看责任中心组织设计

4. 利润中心经营责任：利润中心绩效考核方案

【实践】绩效方案如何考虑业务差异化

5. 利润中心内部绩效方案协同

6. 利润中心利益分配机制：工资性薪酬包和奖金包设计及

分配方案

【实践】华为军团粮食包（薪酬包+奖金包）设计

【研讨和演练2】设计您公司利润中心年度绩效考核方案

02.华为财务经营立足点 — 经营指引与经营规则

一、经营指引：“自上而下”的公司管理层经营改进诉求

1. 经营承接战略规划，解码经营思想

2. 企业经营体系：上承战略、下启绩效

3. 经营解码设计

4. 华为经营思想：长期有效增长，长期、中期、短期经营目标协调统一

5. 经营指引出发点：集团业务分类

6. 客户视角看集团经营指引：6大方面，围绕客户设定方向

7. 经营指引转化为各级组织经营约束条件

【研讨和演练3】设计公司经营指引

二、经营规则对业务行为的牵引

1. 管理要求如体现在核算数据中，并牵引业务日常行为

2. 支撑责任中心的管理核算体系：会计报告、经营报告、考核报告

3. 管理核算方案介绍

1）收入拆分到客户和产品等各业务维度

2）直接成本费用结算

3）间接成本费用分摊

4）集团专项（研究创新、管理变革）分摊原则

4. 核算权是最大的指挥权：建立数据治理机制，客观规则评价

【研讨和演练4】急用先行，企业近期需明确的经营规则！

03、华为财务经营重要抓手 — 计划与预算

一、经营管理的抓手：计划、预算、预测（PB&F）

1. 预算是业务计划的货币化表达，预算生成过程也是业务规划的过程：年度商业计划流程：人\财\事集成

2. 预算的自我约束：增值模型：增长增效增肥，三个跑赢

1）集团视角：自上而下指引，看行业/看对手/看自己，相对市场占有率挑战自我，顶层建模；一线视角：“自下而上”的机会点验证，以客户为源头、以项目为基础

2）前后台协同：利润中心与集团总部职能平台“拧麻花”的经营机制

➢ 产出目标确定：机会点到订货，产品线与区域线互锁：做大做实规模;

➢ 资源投入预算：资源买卖机制，需求方与提供方互拧：提升资源效率

【实践】互锁互拧机制

二、商业计划“目标/机会/策略/业务计划/资源计划/预算/组

织绩效”的一致性

【研讨和演练5】财经在商业计划形成的过程中如何发挥

好串珠线的作用？

三、建立基于价值链的基线，合理管控预算过程中的各类内耗

四、经营管理组织：经营管理部及各层ST

04、华为财务经营重要抓手 — 经营“一报一会”

一、滚动预测 — 让经营目标可管理、可预测

1. 滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察

2. 滚动预测将管理注意力引向未来，支撑日常决策，牵引年度目标达成

【实践】华为预测实践：预测的责任及考核，预测目标与目标的关系

3. 滚动预测怎么做？ -- “自下而上”3GAP & 3LIST管理

二、费用弹性预算 — 应对不确定性，动态稳健配置资源

1. 基于季度滚动预测目标获取资源

2. 各类费用的弹性预算应用

三、“一报一会” — 让月度经营分析成为管控利器，实现集团经营协同

1. 经营分析会是作战指挥和纠偏会议，是战略落地的重要抓手，核心在于调动业务线经营积极性。

2、 一报一会：一份高质量的报告、一个高质量的会议

3、 如何写一份高质量的报告

4、 如何开一个高质量的会议

5. “一报一会”的流程闭环机制

1）赛马机制实时晾晒各责任中心经营风险

2）经营任务令闭环机制：针对经营风险的业务、财务、HR管控机制

【研讨和演练6】如何开一个高效的经营分析会

6、【研讨输出】对照标杆实践，总结输出本企业一报一会上待改进点，并输出改善计划

专家老师

石老师

原华为海外客户及项目CFO

原华为核心网产品线CFO

10年华为财经及经营管理经验

深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。曾参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，树立了以业务为导向的财务BP工作方向。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。

鲍老师

原华为区域/产品线财经

原华为IFS财经变革项目负责人

18年华为财经及经营管理经验

全程参与华为公司IFS项目群（2007-2016），主导全面预算管理项目、资金规划项目和产品投资组合项目方案设计及落地实施。深谙从公司及责任中心层面、项目层面及交易层面的业财融合实践及财经转型实践。

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