供应链量化管理——承接战略，创造价值

供应链量化管理——承接战略，创造价值

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课程背景：

作为企业的掌舵者和核心管理者，随着业务做起来了，你有没有正被以下问题困扰：

市场一片大好，但是因为缺货导致无法接单，或者接了单却受限于质量/时间等原因无法交付，眼睁睁看着客户流失，痛失发展机会；

仓库里挤压着大量存货，型号繁杂，呆滞库存一边清理一边继续不断新产生，清理是个大难题，而清理呆滞又影响了正常销售；

一说缺货，就是销售预测给少了，一说库存，就是销售预测给多了，只要销售预测准了，就解决一切问题了，可是销售预测怎么才能准呢？

接单的时候明明算过订单是赚钱的，忙忙叨叨一年下来，却没怎么赚钱，现金流还紧张，日子过得憋憋屈屈；

公司号召降本，每个部门都做了很多事，总结汇报PPT上也是成果满满，但一年下来，到财务总账上，怎们没见着降本成果呢；

供应问题层出不穷，各部门互相指责，销售说供应、采购说质量、生产说计划、计划说销售、质量说研发……实际上没有人真正负责，老是头痛医头脚痛医脚；

如何评价采购生产物流等各部门表现“好不好”？各部门做得怎么样？出了问题到底是谁的责任，根因在哪里，怎么才能改善？

……

上述种种状况，是供应链出了问题，但往往不仅是供应链上某个部门的问题，更主要是全供应链上的组织协同出了问题，是组织管理问题，不能仅靠某个环节的某个技术、某个决策就能解决问题。企业管理层需要站在业务全局视角，从战略目标出发，疏通“痛点”解决“堵点”，建立各司其职又协同一致的供应链组织：

让供应链成为企业的核心竞争力: 没有供应链的“顺”，哪来企业的“利”。

让有效的供应链管理帮助实现四项目标：支持销售获客，实现盈利增长，加快现金周转，降低供需风险。

安越全新推出重磅好课《供应链量化管理—承接战略、创造价值》，从企业战略视角出发，高屋建瓴剖析供应链的本质与核心，基于“客户导向、目标驱动、量化管理”三大底层逻辑，带领学员从公司战略目标高度将供应链抽丝剥茧，梳理出供应链各环节现状与目标，并将供应链各环节目标落实到组织设置与绩效指标，层层解码，从而能够掌握企业供应链优化的关键发力点与路径，让供应链能在企业中切实发挥提高收入、降低成本、优化效率、改善现金流的作用，让供应链成为企业发展核心竞争力。

培训对象

适合行业—有实际物品或服务交付行为的行业（房地产、虚拟商品除外）

适合人员—企业经营者，CEO，核心业务和运营负责人，不仅限于供应部门

课程收益

【承接战略】树立对供应链管理的正确认知，从战略视角出发，正确制定供应链发展目标

【组织协同】有效管理企业的供应链组织，三链协同提高组织效能，提升企业经营成果

【难点解决】探讨企业常见的供应链问题与痛点并寻找解决对策

【价值创造】掌握“客户导向、目标驱动、量化管理”的基本方法，结合企业实际情况实践，提高企业经营效率与效益，实现有利润的收入、有现金流的利润，创造更大价值

课程大纲

第一模块、什么是供应链管理

什么是供应链

供应链有多长？

从“供应商的供应商“ 到 “客户的客户”

连接供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户

供应链的三流：物流、信息流、资金流

供应链管理的核心

统筹计划和组织供应链的各个环节

有效管理物流、信息流、资金流

实现目标：满足交付/服务客户 + 全成本最小/收益最大

没有供应链的“顺”，哪来企业的“利

供应链在企业里的核心位置

实现战略目标必须三链协同：产品研发链、供应链、市场营销链

供应链与产品研发链的关系：

买什么、生产什么、储运什么

供应链与市场营销链的关系：

接单条件：接单前的交付承诺、接单后的交付执行、对外协同一致

日常产供销平衡、应对波动和意外

财务、人力、IT对供应链的支持：资源赋能、提高效率、风险防范

供应链影响企业的生存

不同阶段企业碰到供应链难题梳理

业务初创阶段

单一业务规模化阶段

多业务规模化阶段

分析常见的供应链痛点问题

十几个常见痛点问题，你中了几招？

从管理视角解决问题：必须量化问题现状、量化改善目标、细化改善措施

供应链是企业的竞争力：机会来了抓的住、危险来了跑的快

供应链战略解码框架

供应链承接两大战略目标

财务目标：收入↑降本↓增效↑现金流↑

竞争力目标：用快速应对“卷”

供应链解码的底层逻辑：客户导向、目标驱动、量化管理

供应链战略解码框架

战略目标输入：财务目标、竞争力目标

战略目标解码到客户维度目标

客户维度目标解码到三链协同：产品研发链、供应链、市场营销链

供应链目标解码到供应链各环节

供应链各环节的目标解码到组织设置和绩效指标

落实到财务、HR和IT等赋能部门

第二模块、战略目标解码到供应链组织与绩效

战略目标输入

现场分析：你的企业未来3年财务目标和竞争力目标

如何量化竞争力目标

战略目标解码到客户维度目标

解码原则：客户导向+目标驱动

量化解码财务目标对供应链要求

需求增长 vs 份额增长

销量 vs 售价

老客户 vs 新客户

老产品 vs 新产品

量化解码客户竞争力目标对供应链要求：

客户决策链及关键影响因素

客户价值定位及竞争力定位

案例：如何实现客户H公司的销售增长目标

思考：客户维度目标对供应链的要求

产品/技术的创新与复杂度

交付时间/交付方式/起订量的要求

品质/售后服务的要求

价格压降对成本的压力

市场/客户服务的响应速度

……

客户维度目标解码到三链协同：产研链/营销链/供应链

为什么产品研发、市场营销、供应链三链经常互相埋怨、内耗不断？

根因1：没有用一致的客户维度目标统一三链各自的工作

根因2：没有说清楚三链分工协同的规则

如何把财务目标分解下去？

经营视角看三链在财务利润表上的作用

案例：三链不协同，成本就上升

案例：某集团的内部收益表

如何把竞争力目标分解下去？

讨论：竞争力目标应该分解给谁？

产品、品牌力、易获得性、价格、交付承诺、交付执行、使用体验、使用品质、售后服务……

聚焦在供应链的竞争力：交付速度、交付可靠度、质量、成本

三个和尚没水吃：常见竞争力协同问题、解决思路

思考：我的企业里

战略财务目标和竞争力目标清晰吗？

如何分解到三链？由谁负责？

聚焦在供应链的财务目标和竞争力目标是什么？

供应链目标解码到供应链各环节

图解：供应链全链路有哪些环节

不同模式（ETO、MTO、MTS、结合PTO、PTS）

各环节的关键管理要点

反应时间T

消耗资源&成本C

准交可靠度R

单位时间产能

案例：M公司按时交付率不足30%，从哪里入手改善？

从销售订单到发货的13个关键活动节点，反应时间和可靠度分析

用库存备货应对，只会掩盖问题，不能解决问题

量化M供应链的反应时间并制定对策改善

量化M供应链的可靠度并制定对策改善

量化M总交付成本并改善：库存成本、质量成本、资金占用成本、切线换线成本…

量化M供应链的现金流影响，如果防范风险

资金占用、资金来源、会看现金流量表的附表（间接法）

分析M使用的计划方法是否正确—保障供应链的“顺”和“利”

供应链组织和绩效设置要点

明确业务经营负责人和绩效目标；

明确供应链全链负责人角色和绩效目标；

供应链组织设置遵循原则：流程上没有遗漏，建立结果类、能力类两类指标；

计划角色的组织与绩效设置及与管理者关系；

质量角色的组织与绩效设置及与管理者关系。

库存的组织责任如何落实。

落实到财务、HR、IT等资源与赋能部门

财务、HR、IT对供应链各环节的支持

财务、HR、IT对供应链各环节的风险管控

第三模块、常见供应链痛点与解决对策

深度分析六个案例，讲师与学员互动，引导式学习，并提供解决思路和方法

库存积压呆滞

交付延期，客户非常不满意

产品SKU复杂，大幅增加了边际成本和费用

采购降本有哪些机会点

库存积压，资金紧张，如何在供应链流程中找钱

零部件供应短缺，买不到货殃及鱼池亏损

第四模块、供应链管理例会与信息系统

CEO落实供应链管理目标的关键要点

CEO说：“我只要结果”，对吗？

CEO确保供应链管理目标落到实处的七件事

目标：要统筹、要SMART、要协同

用人：要有胜任力

机制：责权利要统一、管理机制要闭环、评价要客观全面

供应链的抓手：S&OP产供销协同会

S&OP产销协同会的作用

进行前后供需平衡的沟通与决策

目的：不缺货、不积压

会议机制：参会人、频次、时间、议程

如何做好预测和预警

供应链数智化建设的决策要点

供应链信息系统是管理的基础建设，要领先于业务

供应链信息系统的成功与失败的经验分享

示例：日常供应链运营的管理驾驶舱

第一天晚上工作坊

【咨询式答疑】讲师回答学员在企业供应链管理的困惑和难点问题，予以深度剖析和实操性解答

课程总结：

建立客户导向、目标驱动、量化管理、持续改善的供应链组织

供应链能提高收入、降低成本、改善现金流

行动起来：把供应链打造成为企业发展的核心竞争力

专家老师

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