任职资格体系建设与人才培养

任职资格体系建设与人才培养

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课程背景

随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失，企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下，许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如，体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此，建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。

另一方面，员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向，了解岗位的晋升通道和要求，从而有针对性地提升自己的能力，实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设，可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。

课程收益

1套标准化的任职资格标准建设流程

关键知识经验萃取的3步曲和6步法

4类不同阶段/类型的人才培养策略

3E理论（721模型）实践应用案例

TSP计划的“四点一线”核心要领

课程对象

HR管理人员、HRD

课程大纲

第一部分：任职资格标准建设与实践要点

一、概念和认知

1）案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？

2）案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？

3）企业为什么要导入任职资格（典型的7个场景）

4）任职资格对管理者和个人的价值

5）任职资格的责任主体

6）任职资格管理的三大原则

7）任职资格管理的三大任务

二、通道规划与设计

1）任职资格与职业发展通道选择

2）横向序列划分及职位选择指导原则

3）纵向层级划分各层级定义参考要素

4）职业通道规划指导原则

5）任职资格等级与职位等级的关系

6）案例分享：某企业的员工职业发展通道设计

三、任职资格标准开发

1）案例：如此标准，如何选人育人？

2）能力素质的冰山模型

3）任职资格标准的三种常见结构

4）行为-知识技能-素质之间的关系

5）任职资格标准开发的原则

6）任职资格标准开发的程序

7）核心标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准

8）如何开发应知应会？

9）如何开发素质标准？

10）课堂模拟：开发一个岗位的任职资格标准

11）思考：管理人员和专业人员的任职资格有何区别

四、任职资格认证及应用

1）任职资格认证原则

2）任职资格认证流程

3）任职资格认证的步骤和形式

4）任职资格体系运作循环周期

5）任职资格认证与绩效考核有何区别？

6）任职资格体系运营分析的三张“报表“

7）任职资格认证结果的应用领域

8）小结：任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石

第二部分：人才培养与人才发展实践

一、激发成长意愿是人才培养的第一要务

1）正确的学习观引导

2）绩效目标承诺

3）基于任职资格的上岗培训

4）小结：激发员工学习动机的核心手段

二、资源开发和投入是人才培养的有效保障

1）导师制是新员工快速成长的秘诀

2）导师在新员工成长中的职责

3）讲师资源池建设

4）讲师与业务专家的循环流动机制

5）导师与教练的区别

6）小组分享：讲师/导师/教练制对企业有什么好处？

7）ADDIE课程 开发流程实施要点

8）立体化案例库资源建设

三、在实践中培养和发展人才

1）721是人才培养的主要模型

2）721模型常用的培养手段

3）如何让人才培养项目卓有成效——6D法则

4）讨论：我司人才培养机制有哪些提升空间和机会？

四、标杆企业人才培养实践案例分享

1）新员工培养的模式化设计

a)案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？

b)应对策略：新员工发展与融入解决方案

c)人才复制：标准化、批量化的新人培养流程

d)关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制

2）基于职责和角色认知的脱产培训

a)案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？

b)方法论：“3E”模型和721原则

c)最佳实践1：训战结合、循环赋能

d)最佳实践2：选拔制和淘汰制

e)案例分析1：国家代表角色转变培训项目

f)案例分析2：HRBP转型培训项目

3）高潜力人才培养的核心利器——TSP计划

a)案例分析：准备退休，却无后备人选

b)方法论：培养专业人才的利器-TSP计划

c)关键点：TSP计划的核心-四点一线

d)工具表单：如何实施TSP计划？

e)最佳实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）

4）干部领导力开发的系统方法

a)核心理念：将军是打出来的

b)关键原则：教精神、教方法重于教知识

c)活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰

d)任职标准：干部选拔任用的标准

e)案例分享1：华为干部能力建设架构

f)案例分享2：华为领导力开发的核心工具

南老师

华为HR实践咨询顾问

组织与人才发展架构师

南大商学院EMBA特聘讲师

原华为GTS中国区LS业务代表

原牧羊控股商学院院长

实战经验：

22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验

10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验

5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献

7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验

服务企业：

吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。

典型案例：

浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目

浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）

波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目

舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目

云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目

维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目

益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）

江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目

江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点

雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目

公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目

中车集团——研究院HRBP系统赋能项目

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