任职资格与人才管理设计方案班

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课程介绍

华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。

课程收益

1套标准化的任职资格标准建设流程

关键知识经验萃取的3步曲和6步法

4类不同阶段/类型的人才培养策略

3E理论（721模型）实践应用案例

1套TSP计划的“四点一线”核心要领

课程对象

HR管理人员、HRD

课程内容

第一部分：任职资格标准建设与实践要点

一、人力资源管理的问题和方向

1）案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？

2）案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？

3）案例三：员工制造产品缺陷背后的原因

二、任职资格管理的概念和理念

1）任职资格是什么，不是什么

2）任职资格管理的核心理念

3）任职资格管理的核心概念

三、任职资格管理体系建设要领

1）任职资格体系建设的原则

2）任职资格体系架构概况

3）企业任职资格体系建设的流程

4）企业任职资格管理的常见问题

5）企业任职资格管理的关键要领

四、任职资格标准制定

1）案例分析：如此标准，如何识人选人？

2）知识分享：冰山模型与任职资格标准框架

3）问题澄清：不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准

4）标准制定：行为要素分析与关键知识经验萃取

5）小组PK练习：能力标准区分矩阵

第二部分：人才培养与人才发展实践

一、如何快速、高效培养新员工？

1）案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？

2）应对策略：新员工发展与融入解决方案

3）人才复制：标准化、批量化的新人培养流程

4）关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制

二、如何基于业务需求培养基层骨干？

1）案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？

2）方法论：“3E”模型和721原则

3）最佳实践1：训战结合、循环赋能

4）最佳实践2：选拔制和淘汰制

5）案例分析1：国家代表角色转变培训项目

6）案例分析2：HRBP转型培训项目

三、如何培养高潜力专业人才？

1）案例分析：准备退休，却无后备人选

2）方法论：培养专业人才的利器-TSP计划

3）关键点：TSP计划的核心-四点一线

4）工具表单：如何实施TSP计划？

5）最佳实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）

6）举例1：业务专家轮岗

7）举例2：领域首席导师制

四、如何开发中高层干部领导力？

1）核心理念：将军是打出来的

2）关键原则：教精神、教方法重于教知识

3）活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰

4）任职标准：干部选拔任用的标准

5）案例分享1：华为干部能力建设架构

6）案例分享2：华为领导力开发的核心工具

许老师

20年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。

服务过的企业：

吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、传化集团、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、郑州日彤大数据等。

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