敏捷内训体系与管培体系搭建——工作坊培训经理的两门必修课

敏捷内训体系与管培体系搭建——工作坊培训经理的两门必修课

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课程背景：

VUCA时代下，组织内部的经验资源沉淀及活用、人才供应链的持续健康运作是企业组织能力极其重要的组成部分。面对愈发苛刻的外部环境及其不确定性，众多处于成长期、成熟期之后的企业逐步意识到建立学习型组织的重要性，从而把企业培训体系落成者（企业内部学习中心）打造成人才的选拔、盘点、培养、认证的绝对高地。

其中，绩优人员的智慧沉淀与传承、新生人才池运营成为了众多培训工作者最先面临的两大任务。

任正非说过：华为最大的浪费是经验的浪费。这句话足以让很多组织官、人才官反思，为何组织内部的经验总是随人而逝，却无法沉淀为组织的打法。房晟陶在湖畔大学的演讲提到：人才链比资金链更重要，更强调企业要为潜力买单,为年轻人买单。企业间的竞争实质上是以人才竞争为核心的综合实力竞争模式。企业人才梯队建设，不仅为企业提供了人才储备，更是为企业提供稳定员工队伍、提升企业市场竞争力的有效途径。

课程目标

本课程的两大部分内容，是基于帮助企业打造匹配性高、实战型强的内训体系以及管配生人才体系，通过实战经验分享与实际案例剖析，直接赋能企业培训管理者以“道”、“法”、“术”、“器”等全方位实操工具包，直面并解决以下痛点：

1、缺乏“有理有据”的科学培养体系，每次培训都感觉听君一席话，胜似一席话；

2、组织内部缺乏辅导机制（如导师制），人才发展内生力不足，员工也爱学不学；

3、各部门需求不同，不知道如何平衡TD需求和培训经费；

4、花钱买课，买完即封存，领导力提升项目更是形同虚设。

培训对象：

1、企业人力资源总监、集团、事业部、区域培训负责人及人力伙伴；

2、期望通过教练技术、辅导技巧提升个人领导力、影响力的业务伙伴。

课程大纲：

上午：内训体系研讨部分

一、软环境+硬机制（培训经理开门两件事）

1、什么决定一家企业的特质

2、什么决定了“培发”的功用

案例：400家大中小企业针对以下高潜力员工采取的培养方式

3、培训负责人的角色定位与影响力

案例：一个坚持做“好人”的培训经理，后来怎么样了？

4、主流培训经理的JD千篇一律（培训负责人的角色定位与影响力）

5、员工满意度?--员工敬业度--卓越组织文化

案例：从一个培训经理的Q&A开始

6、正确的人在正确的时间做对正确的事。

案例：先有鸡还是先有蛋？（战略-组织-团队-个人）

7、年度培训需求调研&计划拟定

8、人才发展对于企业组织能力的基础作用

二、课程及师资体系：（案例集锦：缘起Tony哥的踩坑之旅）

1、A-目标及资源-高层问期望，中层问差距，专家问方法，员工问痛点（D1-Define）

2、D-策略设计-体验与目标在“美”上的结合（D2-Design）

3、D-资源开发-课程开发-关系开发-机制开发（D4-Drive）推动学习转化

4、I-现场交付/微课录制-EL平台运营（D3-Deliver）交付绩效支持

5、E-4R评估之成果转化为绩效（D5-Deploy&D6-Document）从结果开始规划

三、技能进阶：培训经理必备技能（进阶版）

1、微课开发之路（需求方向-知识萃取-美化推广-机制运营）

2、常见促动技术特点一次过

下午：管培体系研讨部分

一、为什么好像是个公司都搞MT？

1、管培生的价值研判及选人定位

案例：Z时代调研信息汇总研讨

2、千位数的管培生的三年培养机制

案例：“X星计划”宇宙第一房企的十年梯队

3、百位数的管培生的两年培养机制

案例：“X队计划”在精细化的路上多快好省

4、Top标杆房企、知名企业管培计划大揭秘

案例：中海、龙湖、万科、金地、滴滴、招商…

二、管培生的人才盘点及留人机制

1、人才盘点你“轻一点”

案例：专属管培生的敏捷人才盘点项目

2、谨防管培生2.0的海盗计划

3、管培与社招平行路径的交合点

三、典型管培生案例剖析及实操演练

案例研讨：世界咖啡实操

柯老师

从业经历：

世界500强学习发展、人才发展从业经历12年，现任某头部房企培训负责人，曾任三星商学院培训担当、恒大集团总部管培体系负责人

资格认证：

国际注册行动学习促动师

肯布兰佳SLII情境领导力培训认证

RTCatch人力资源分析师培训认证

HAY GROUP TBEI目标行为访谈法专业培训认证

人社部人才与组织发展OD高级认证

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