财务人员的项目管理

财务人员的项目管理

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课程介绍

项目管理方法，对企业而言，是一种准确投放资源的工具，适用于一次性的独特工作，如产品开发、工程实施、 客户特定需求场合，在突击、突发、个性化事件的处理上能增强战术问题的解决能力。

对项目经理而言，项目管理是一种以需求/目标驱动，通过计划分解过程，将个性化事件基准化管理的系统方法。 旨在提升项目成果的质量，提升过程的可视与可控。

对项目财务而言，将财务管理应用于项目实施的各个阶段，可以实现项目的全成本、全成员的科学动态把控， 从而创造项目利润，实现企业价值。

课程收益：

建立项目管理框架

掌握项目管理流程

了解项目管理关键工具

融合财务及项目管理视角

实现对项目的业务支持及有效控制

培训对象：

项目财务、各级管理人员、项目管理人员

课程大纲：

第一章项目管理框架与环境

1.1项目管理的概念

认识地图

项目中不同行政层次的管理分工

项目经理的定位与职责

项目管理的原理

项目管理的整体框架

项目管理的学习线索

区分目标管理与过程管理

1.2项目的管理环境

项目生命期：以成果为中心的全过程管理

怎么抓住项目的关键节点

跨部门沟通和团队组织的三种主要方法

选择性讨论：如何协调跨部门项目中的冲突

1.3项目管理与财务

业务/项目与财务的视角不同

业务如画，财务如表

业务关注：需求、技术、资源，影响投入

财务关注：合规、可控的获取收益，关注回报

国际(英美)的管理方法体系偏财会，相信数据显现出利与弊

系统化推动管理行为从山寨向正规军

经营行为投资化带来的问题：MSN 的败局、腾讯的峰回路转

如何评估项目

财务是评估项目可行性的决定因素，但不是唯一的决定因素

BSC 可以作为财务和业务的一个桥梁，还不够完美

没有完美，追求中庸

如何进行项目的成本控制

一事一议：区分行业、职能、项目的成功评价方式不能一概而论

定位清晰：主/从/监管

方向明确：控制还是支持

做好基本工作：提供规则/咨询、共识策略、记好帐本、服务过程、清算分析

如何进行项目过程中寻求成本、进度、成果间的平衡

划分项目类别：确定性项目严格规范，探索性项目相信支持

分类定位财务在项目中的作用：投资人、决策者、幕僚/顾问、供应商

项目的成本管理策略：

理解成本管理，通常不是项目管理的主要职能，比例越来越大

理解在项目中，对成本进行精确管理，本身需要极高的成本

目标 需求 成果 范围 资源 成本

项目的客户需求变化，带来大量的沉没成本，怎么管控

区分项目的业务行为和管理行为，四种项目的业务生命期和管理策略

项目经理有如风筝，发起人/投资人放飞

项目决策不是股票分析；避免要求所有人象财务人员一样思维

项目成本需要个性化管理

第二章项目管理的流程

2.1 项目管理总体框架

各组选取工作中的项目

练习：项目的任务书 – 写作、讲解、点评

项目管理的形态

项目管理的管理层与执行层构成与分工

探讨计划：思路、顺序、流程

执行的工作简释

监控的原理、对象、侧重点

简述收尾

选择性讨论：管理活动排序

第三章 项目计划

3.1项目计划概述

项目计划的构成

项目计划应按什么顺序进行分析和编制

计划过程工作顺序

3.2项目范围计划-范围的术语与流程

客户满意与项目交付的差距

从客户需求到项目工作

区分需求、产品范围、项目范围

3.3项目范围计划之成果分解和工作分解

项目的交付物：产品、工作

搜集需求、PBS、方案转化

WBS 的知识和方法

练习：项目范围分解编制

3.4项目进度计划

项目时间计划相关的常见问题和错误

项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法

项目任务工期估算方法

项目进度表编制及其重要方法

关键路径分析 案例：如何通过关键路径进行计划优化

工期压缩方法

资源平衡方法及其意义

3.5项目人力资源配置

基本的项目人力资源管理思路

计划、分配、锁定、释放

如何协调多部门合作的项目？如何推动外部门成员的工作？

3.6项目沟通管理

计划、组织、沟通

沟通和沟通管理

沟通的策划与组织

信息发布与绩效报告

管理干系人的期望

第四章项目执行和控制

4.1 项目控制模式

正确的项目控制观

情景案例：

在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？

控制的方法

进度控制分析：影响进度的因素，进度控制

案例：常用进度控制的措施和经验的分享与讨论

情景案例：常用进度控制的措施和经验的分享与讨论

第五章项目收尾

5.1 项目收尾

交付成果、清算退出

知识管理

绩效与反馈

项目的成功与管理的成功

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