后疫情时代现金流高效管理

后疫情时代现金流高效管理

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课程背景

如果把企业比作一个人，那么资产负债表就构成了企业的骨架，利润表形成了肌肉，而现金流就如同血液之于人体，在循环运转中维系着企业的生命。一个企业可以没有利润，但现金流却不能断，越是在危机时刻，越是考验企业管理者对现金流的驾驭能力。新冠疫情这只黑天鹅并未飞远，疫情之下一些原本看似运转良好的企业因实际能力欠佳，终未避免资金链断裂的窘境以倒闭惨淡收场，让人不禁唏嘘，甚至连一向现金流良好的餐饮业知名企业如西贝，都因出现了资金问题而宣称只能支撑3个月。后疫情时期，企业应该如何管理现金流，成为了企业管理者必修的课程内容。

本节课力求让听课者能全方位了解现金流的管理方法，从“开源”和“节流”两方面详细列出具体问题并逐一拆解给出应对措施。抓紧资金进出两端，结合五百强实战案例阐述“全程管理、全节点把控“的理念，帮听课者搭建起整体的现金流架构，梳理建立立体框架思维，从而达到灵学活用的效果。

课程收益：

1、掌握现金流管理中全流程控制的关键点；

2、梳理现金流管理各环节遇到的问题及相应处理方法，搭建“开源“与”节流”现金流治理框架；

3、丰富的案例，以干货形式让听课者掌握科学的现金管理方法，同时能灵学活用到实际工作中去；

4、从传统的核算会计的理念，升级到管理会计层面的思维逻辑。

培训对象：企业总经理、副总经理、集团公司事业部总经理等高级管理者、企业财务总监、财务经理、管理会计、资金管理相关人员

培训内容：

一、资金管理的那些“痛点”

1、老板不看财报 只关心“真金白银”；

2、“利”还在 “钱”没了；

3、客户欠款不还成“老赖”，企业被拖垮；

4、供应商催款急，客户欠款久，企业贷款难；

5、企业开支大，降本增效没成果；

二、黑天鹅来时，影响比你预想的更严重

1、后疫情时期的现金流困局

2、本次疫情的特殊性；

3、疫情发展情况及各阶段特点；

4、特殊时期下的零基预算；

三、“建 立 预 测 机 制”

1、整理手头资源，资金储备、库存储备 、信用储备等；

2、整理供应链上下游，抓主要风险并围绕其确认事态，拼凑对未来的资金预测；

3、建立定期预测的机制，定期、及时更新资金预测；

4、建立汇报机制，资金按天汇报，随时预警；

5、最终目标：建立对现金状况的全局掌控；

四、“开源”与“节流”

1、“开源”与“节流”架构图展示；

2、展开各项目，穿插讲解；

3、从收付实现制理解“资金水位差”；

五、应收账款的管理

1、应收账款的本质；

2、建立客户信用体系，制定授信制度；

案例： 韦尔股份应收款管控总结

3、 销售人员收入与回款考核结果挂钩；

4、组成临时管理小组，定期召开应收账款会议；

5、应收款的分析框架；

6、应收账款分析的“三看”；

案例: 格力与青岛海尔的应收账款周转分析

7、分析欠款原因，6种方案协助收回货款

8、最有效的管理是前置管理

9、应收管控三部曲——事前规划、事中控制、事后管理

案例 :中兴通讯应收款“三环”管理系统

六、 保理与商业票据贴现

1、保理的特点和注意事项；

2、有追索权的保理VS无追索权的保理；

3、票据贴现管理

七、银行贷款

1、银行贷款时需要注意的条款；

2、实际利率的确定；

3、贷款下发时间与企业营运节点的匹配；

4、银行关系的维护；

八、预收款与预付款的管理

1、预收款项的管理；

2、预付款项的协商；

九、集团资金管理

1、集团资金管理的意义及目标；

a.为什么要进行集团资金管理

b.集团资金管理的意义

c.集团资金管理的目标

2、集团资金管理的模式；

a.集中管理，收支两条线，全封闭运作

b.账户归集，上划下拨，统一调配

c.资金结算中心模式

案例： 国家电网资金结算中心模式示例

d.资金池究竟是什么？

3、集中与分散管理的利弊分析；

集团总部的三种角色与职能

案例：宝马的资金管理（与美团对比）

4、集中统一管理的两种实现方式；

5、集团资融业务资管理；

a.统一融资计划（忌长短错配）

b.集中授信（集团背书）

c.融资组合

d. 低成本的融资渠道

e.银行业务与银行关系

6、 集团投资业务的管理

a.集团投资理财看“三性”（安全性>流动性>收益性）

b.充分利用集团账户体量优势 (例：美团获取较高活期利率）

c.应收账款贴现与项目融资

d.融资组合

7、 灵活的外汇风险规避方式

8、 集团资金管理提升模型

a.集团公司融资能力

b.集团公司资金调拨能力

c.集团公司资金管理专业能力

d.集团公司服务能力

9、专业团队管理资金的前提条件

十、其他“开源”项目

1、股东贷款或股权融资；

2、押金、保证金的协商处理；

3、政策补贴性资金流入；

4、法人贷款；

5、员工借款；

十一、“节流”之应付账款的管理

1、建立供应商信用体系，指定付款政策；

2、供应商账期时间协调，考虑背对背条款，加强供货协同；

3、.把握账龄及供货商财务状况，管理战略供货商资源；

4、确立合作意向，争取产业链上下游抱团取暖

十二、存货的管理

1、供应商的授权；

2、存货的分类管理；

3、应付款账龄分析；

4、存货周转天数；

5、存货的投入产出管理；

案例：丰田存货精细化管理

十三、人员成本优化

1、人员成本优化需要注意哪些点；

2、减小人员成本的具体措施；

案例：稻盛和夫执掌日航时裁员案例；

十四、其他“节流”方案

1、租金减免谈判及暂缓交租；

案例：喜家德公司官方发函帮助谈判减免房租

2、调整企业架构（关闭加速亏损门店关店/分支机构）

案例：星巴克关店调整，扭亏为盈

3、营销费用的管理；

4、日常营运费用的管理；

5、约束性成本、酌量性成本的降减；

6、建立临时的费用审批制度；

7、建立现金流预警机制；

8、加强内控，杜绝舞弊现象

案例：碧桂园出纳侵占4800万，一半用于打赏主播一案

十五、现金流管理的黄金五法则

1、平衡点法则；

案例：房地产集团爱收购大型商超，如李嘉诚同时拥有房产公司和711零售店；

2、现金在夹缝中求生存 ，滚动中求发展

3、“量入为出”

4、“广积粮，缓称王”

案例 ：富侨足道为融资扩张太快导致资金链断裂

5、短中长三期结合，资金计划完整

韩老师

韩老师十余年财务管理工作经验,曾任职于宝马、微软等世界五百强外企及某大型金融集团，涉及汽车制造业、软件科技业及金融行业等。 担任过财务负责人、资金副总经理等职务。实务管理经验丰富，授课风格深入浅出、轻松易懂，深受学员和合作方好评。

专长领域： 资金管控，财务分析，业财融合/财务BP转型捷径，预算管理，成本管理等。

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