房地产项目开发全周期大运营管控执行落地与数字化运营及合作开发经验借鉴培训

房地产项目开发全周期大运营管控执行落地与数字化运营及合作开发经验借鉴培训

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【课程背景】

随着国家经济形势由原来快增长过渡到慢增长，国家在限购限价、资金管控等政策密集出台后更是推出了控制房企负债规模的“三道红线““两集中”供地等政策，对于房地产开发企业来说外部环境已发生剧烈变化。近年来房企的快速发展，多区域、多项目、多业态经营对公司的管理和效率带来极大挑战，提高效率，控制风险，支持快速决策，成为众多房企的共同选择。现代房企要立足未来发展，必须推行精细化管理及组织能力打造，在经营视角下构建一套更有“弹性”的、可持续的、能够落地执行的项目开发全周期大运营管控体系。让开工节奏、销售计划等核心业务流环环相扣，产供销高度匹配，使现代房企实现可持续的健康发展。

房企也能够站在经营的视角发现问题，用动态的经营数据来说明管理和业务问题。同时这种动态的经营数据，也能够让业务部门看清楚自己的工作对项目绩效的影响情况，结合多样化的运营手段有效地形成对业务人员的正向指引。

项目并购与合作开发也日益成为今后房企项目开发的主流模式，但并购与合作开发一定要充分调研并做好各项准备工作，要弄清楚自己通过并购合作想要达到的目的、目标公司的现状和未来发展。

通过本课程的分享学习，掌握房地产企业项目全周期大运营管控体系构建与落地实施，数据化运营从顶层设计到业务系统建设如何更有效的贴近业务、指导业务、服务业务，如何通过数据化运营体系的理念搭建和深度挖掘数据价值，支撑经营和赋能业务，通过分享合作开发基本策略与经典案例为企业的快速稳健发展提供有力支撑。

【课程收益】

1、理解和掌握项目开发管理全周期大运营管理体系的构建；

2、掌握项目开发全周期大运营管理体系落地实施的原则、方法、策略；

3、学习数据化运营体系的理念搭建和深度挖掘数据价值，支撑经营和赋能业务

4、学习合作开发的基本原则、策略，掌握合作开发的运营管理方法和风险规避。

【适合对象】

1、房地产企业董事长、总经理、副总、区域总、项目总等公司决策层领导；

2、房企战略、投资、运营、信息、工程、设计、成本、营销、法务等专业部门负责人及业务骨干成员。

【组织机构】房地产培训网 http://www.chinarec.com.cn 微信公众号：房培网

【时间地点】2021年6月19-20日 深圳（详见报到通知）

【培训费用】5800元/人（含培训费、资料费）食宿代订，费用自理

【课程咨询】010-68011791，62202006 王老师，刘老师

【官方客服】微信/QQ：1905774068

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【培训内容】

第一部分：行业变化与市场下行期的房企应对策略

一、房开三线五档、银行业两道红线下，政策管控卡位标准逻辑和行业影响与应对；

二、解读标杆房企在市场下行期应对策略

1、万科管理红利（10大影响及5大应对）

2、阳光城“3大目标6大策略”

3、旭辉“两提两稳”

三、“两集中”政策下的投融资及经营影响与应对策略

第二部分：标杆房企新运营管控落地“2241”密码

一、运营管理的两大核心（目标与风险管理）

1、目标管理（T）四大抓手：计划（P）、信息（I）、决策（M）、考评（A）

（1）计划（P）基于目标路径下的计划以及经营计划与项目计划贯通

（2）信息（I）①信息统筹与数据统筹是基础；②统一口径与标准；③信息上浮与信息公开；④信息管理与应用

（3）决策（M）①角色定位与决策；②会议与决策；③如何有效支撑决策；④会议“2414”原则

（4）考评（A）①分层分级分结构下的考核；②专项考核与激励；③评价的适用性

2、风险管理（R）四大抓手：巡检（C）、约谈（A）；承责（C）、复盘（A）

（1）巡检（C）①停止点检查系统；②联合巡检系统；③点检表与经营体检

（2）约谈（A）①风险举手原则；②约谈会议的组织原则；③约谈与承责

（3）承责（C）①承责主体；②权责利对等；③承责与考核

（4）复盘（A）①优化与提升；②经验教训；③标准复盘

3、标准卡位（S）：①底线风控原则；②项目运营卡位标准设定实例

二、运营管理的两大维度（公司经营与项目运营）

1、经营管理---切分关键要素；以资源、资金为主线，以货值管理、资金管理为核心，贯穿全周期、全业务、全过程、全要素，强调以终为始。

（1）资源管理线（投-研-产-供-销-结）是以货值为核心的贯通管控收入

（2）资金管理线（融-成-费-息-回-税）是以资金为核心的贯通现金流管理

（3）通过管控资源均衡、管控周转效率、管控资金安全以及管控利润创造

2、项目管理---分阶段分级；项目划分阶段，匹配公司经营要素落地，不同阶段关注和管控要点不同，同时项目开发进度动态变化，随着时间变化，影响经营节奏。

项目分管管控思路及分段管控逻辑、管控要点、管控工具实例

三、当前运营管理落地的难点：如何基于经营模式适配下的模型设计；以及相对标准化并逐步细化的过程；

第三部分：经营视角下的现金流管控策略

一、现金流回正管控业务模型：（6个提升+1个控制）影响现金流回正要素拆解以及业务管控卡位标准设置

1、地货比、融资杠杆比、峰值比三比模型结合市场定产销

2、投资卡位标准（净利润率、自有资金回报率/股东IRR、现金流回正周期）

（1）深化货值最大化、坚持市场定位定价原则

（2）股权开放，投前合作降低自有资金峰值

3、资金峰值卡位标准：土地款与峰值比在不同预售条件与体量项目指标关系与卡位标准的建立

4、融资卡位标准

（1）时间、成本、规模与杠杆

（2）前融与开发贷衔接

5、供货卡位标准

（1）项目分期

（2）供货分期原则与续推供货卡位要求（首开供货体量、续供体量与间隔周期）

6、销售卡位标准

（1）项目体量与首开推售量及去化量卡位标准

（2）全盘销售周期卡位标准

7、回款卡位标准

（1）公积金占比、首付分期比例与一次性占比在销售质量上对回款的影响

（2）签约回款全流程周期管控要求

（3）逾期应收账款管控

8、支出卡位标准

（1）支出分级、以收定支、行业合理支付比如何确定

（2）全盘营销费用管控卡位标准以及管理费用使用管控卡位标准

（3）工程支出与非现金支付行业对标

9、监管资金卡位标准

（1）监管资金分类与政策解读

（2）监管资金解活策略与管控

（3）监管率考核与卡位标准

10、股东投分管控

（1）撬动权益杠杆与风险控制防范

（2）股东垫资与富裕资金归集管理

二、房地产项目现金流管控48字真经

1、开源：降监管、清应收、去库存、控非标、促销售、保供货、多融资、早股开

2、节流：找垫资、开商票、做工抵、控开工、优三费、节缓税、管贷后、理投分

第四部分：经营视角下的利润管控核心要点

一、管货值就是管经营

1、货值管理是经营统筹的基础

2、动态管理是货值管理的核心

3、经营统筹就是调节奏与调结构

4、项目层面通过货值管理驱动经营管理

（1）货值管控方案与成本

（2）通过费率与税率管控收入与费用

（3）通过供应率、去化率、回款率管控规模与现金流

5、经营计划与货值管理

（1）“3131”经营体系建立

（2）通过规划、推演预知结构、节奏问题，提前预控调整

（3）盘家底，月度资源盘点与一图一表管理工具

6、影响货值三要素（定位、定价、操盘）

7、货值折损的成因2-9-17-42密码

（1）两大因素：可售面积减少、售价折损

（2）影响可售面积减少3大要素：建筑限高、抽屉问题、配套及物业比例调整

（3）售价折损6大要素：政策调控、定位偏差、定价偏离、操盘失误、品质不支撑、市场下行

8、管理层面的货值管控落地

（1）管控货值损益、保障利润：管控往前端前置投前（定位、定价）；严控投前投后闭合

（2）产销匹配、弹性运营：实现3保（促销售+保结转+保利润）

（3）落地机制匹配的3个核心：决策会议、经营分析、考核评价

案例分享：LH供销存考核5项奖励与6项处罚

XH弹性运营七步法，库存管控四象限以及5量1价4比

ZN压力传导联动机制

ZL与BGY货值折损考核评价机制

JK产销统筹控开工

JK新形势下去库存八步法与产销匹配“四要点”

9、货值管理信息化落地实践（当前行业大运营信息化的主流）

（1）货值管理信息化落地3个关键：主数据、数据口径、分析与展示模型

（2）基于楼栋主数据贯通经营与业务管控

（3）“数出一孔”管理逻辑下的数据口径与数据治理

（4）货值相关分析与展示模型

案例分享：BRC货值信息化管理实践

运营总图信息化

经营模拟与测算模型

动态货值监控模型

二、降本增效----成本适配与成本优化管理落地策略

1、不同产品标准对应适配标准体系建立

2、敏感性成本与投入分析

3、成本优化的“3522”落地密码

（1）三步（定目标、巧降本、勤复盘）

（2）五法（行业对标法、内部对比法、成本策划法、合约内控法、案例总结法）

（3）两大维度：节点（投前风控、地下三大块阶段、专项设计优化设定）

（4）两大措施：优化指引、考核奖惩

4、投前风控

（1）市场调研

（2）风险排查

（3）现场踏勘

（4）规划条件

（5）地库、单车位

（6）标准卡位

5、设计阶段优化

（1）概念方案（地勘、基础选型、地下三大块、车位、柱网、间距、结构形式等）

（2）报规方案（九大指标管控、适配检查、结构限额、管线综合、外电等）

（3）施工图（建造做法、门窗栏杆、保温节能、机电优化等）

6、招标及施工阶段

（1）采购环节降本措施

（2）施工阶段变更、结算及工艺做法等专项优化

7、成本管控投前投后闭合

（1）成本倒闭设计与定位闭合

（2）成本投前风控夯实落地

（3）成本优化动作要落实到图纸、清单、合同以及变更指令、结算上

第五部分：现代房企数字化运营之道

一、现代房企数字化转型之道

二、当前行业数字化转型应用前瞻（智慧投资、运营、成本、销售等运用）

三、数字化为业务赋能

四、数智化经营管理顶层设计与解决方案

五、数字化运营全景图：从业务到投模测算、从投模测算到经营计划与全面预算贯通；支撑顶层经营分析与决策

六、技术层面：从数据库到指标管理、从指标管理到多维模型，从模型到报表与展示模型，管理驾驶舱呈现

七、指标管控：基于模型下的指标管理

1、从战略目标分解路径到业务指标分解与考核衔接的业务耦合

2、结合四大能力（盈利、运营、抗风险、成长能力）构建下的指标分解设定

3、分层分级的指标管控，从高层视角、中层视角、执行层视角区分指标

4、根据公司经营与项目运营分级指标设定

5、结合核心指标分主体域（财务域、营销域、运营域、投资域...）

八、场景域与分析、展示模型

1、指标标准化场景

2、投模、经营模拟与测算

3、全面预算场景

4、经营分析场景

5、风险预警与智能化场景

6、经营复盘场景

案例分享：ZY经营管理看板（14个分析模块与185个指标）

YN经营模拟（七大模型与十三大业务标准）

BL盈利规划系统、XH经营决策系统

第六部分：合作开发项目管理策略借鉴

一、合作基本原则

1、市场化

2、商业化

3、契约化

二、行业普遍规则与关注14大重点

三、合作操盘与并表

1、股权比例

2、两会席位与表决权

四、合作条线分配与管控

1、企业能力决定话语权，避免项目高位站岗

2、条线组合选择的优劣势

3、主操与不操条线管控要求

五、合作项目两会管控

1、决议事项

2、表决权

六、合作项目管控关键点---资金管控

1、投入、资金归集与股东借款归还

2、融资与担保

3、营销费与管理费管控逻辑；操盘营销时营销费是否包干；平台管理费提取与项目管理费是否包干使用

七、合作项目清算与退出：

1、利润分配与清算原则

2、超分风险与控制

八、合作项目运营管控标准动作

1、启动阶段4个要点

2、运营阶段11项重点工作

3、清算阶段2项重点

4、6大非标事项重点关注

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