向华为学习-翻倍增长——向标杆学战略到业绩倍增的管理制度

向华为学习-翻倍增长——向标杆学战略到业绩倍增的管理制度

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课程背景

华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在开拓市场的过程又有哪些值得我们企业去学习的（企业共性点），以保证业绩能够持续翻倍增长：

战略---企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险；

销售体系搭建--建立一套不依赖人的销售体系，让员工按照流程走，提高效率的同时，又能增加客户的信任度，同时可以不断地迭代新的优秀的经验进去？华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。

人员激励--“以奋斗者为本”的核心理念，给火车头加满足够的油，背后的逻辑及操作方式。

适合对象

董事长、总经理等企业高层团队（建议一把手带高管团队参加，集体赋能）

企业常见问题

1.企业战略定位不清晰，不知如何成为行业标杆，没有企业成功的路径；

2.企业无战略控制点、无壁垒，战略无法落地；

3.年度经营计划模糊；

4.对客户定位不清晰，找不准客户在哪里；

5.不清楚销售目标如何定，全靠拍脑袋；

6.销售个人英雄主义严重，销售团队流失，客户也随着流失，老板被销售英雄“绑架”；

7.各部门没有岗位职责标准，级别晋升没有清晰的标准，全靠领导拍脑袋；

8.没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；

9.企业留不足人才，无法捆绑，无下限释放股权。

战略管理：

是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。

课程大纲

第一天上午

1.统一战略语言

什么是战略

没有战略长不大，战略不更新走不远

华为30年做到年收入8000亿，对我们有什么启示？

华为核心经验Top3：战略准+分钱好+美国鞋

战略的初心和原点（愿景、使命、价值观）

核心价值怎样才有力量？以客户为中心？

2.识别战略机会

宏观环境分析，看清整体经济大趋势

市场洞察在解决什么问题？

观外情，行业分析，行业趋势分析

看行业： 外部环境的PESTLIED工具

看行业技术发展的工具： 甘特炒作曲线，洞察走向，适时切入

看竞争：全方位分析对手现状和SP，工具：18要素+雷达图

3.自我评估优劣势分析

自我分析的SWOT工具

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

洞察行业政策、客户及技术等变化趋势

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

好的市场洞察：“广”“深”“高”“速”

下午

1.重构战略意图

基于市场机会重构战略意图

战略意图确定常见问题：没有按产品领域、区域、客户群打开

战略规划主要问题：已有业务的延长线思维=战术策划

将军，都在打过去的战争，而不是未来的战争

量化未来市场机会，结合机会确定战略目标

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

战略意图发表：深谋远虑，不要让当前能力限制了对未来的想象

不同机会用情景规划做战略推演，增加战略确定性

2.明确价值主张

业务设计之客户选择和价值主张

客户选择常见问题

价值主张常见问题

业务设计之价值获取/利润模式

价值获取/盈利模式常见问题

多种潜在价值获取机制列举清单

业务设计之业务活动范围

第二天上午

定义客户：

1.能力决定市场

可能性市场与目标市场分析

理想目标群体客户画像

为什么要做目标市场选择

标杆企业是如何选择目标市场

2.客户决定模式

谁是你的客户

不同的客户群，用不同的销售模式

研讨：什么是真正的以客户为中心

3.趋势决定机会

从战略推导出市场机会点

市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么？

市场洞察的关键是，看得见，看得懂，有行动

如何做市场空间分析

市场优先级排序

4.机会决定客户

如何定义谁是你的大客户？

典型客户的痛点分析

客户结构分析

机会沙盘

下午

销售流程：

1.销售流程的价值

把销售建立在流程上，让销售越做越简单，越来越清晰

没有管理过的流程就像黑箱子

从管人和管事两个角度来管理销售流程

管事：销售流程是否清晰

管人：人员积极性是否足够

2.销售流程的结构

大客户销售的ss7流程（工具+研讨+输出）

销售线索从哪里来

客户的痛苦如何挖掘

如何针对不同的客户使用销售工具

针对不同的项目情况如何设定销售策略

3.销售目标预测

流程管控销售进度

决策人如何通过项目流程表管控销售

如何做销售目标预测

如何通过流程管理提升销售目标达成率

决策人不要听销售故事，要看数据

4.管理重大销售项目

重大销售项目怎么高效管理

如何定义公司的重大项目

重大项目的跟进策略

如何用周报管控销售重大项目

晚上

研讨：如何以客户为中心？

研讨：销售的151工程

具体流程

4月15日

上午

（09:00-14:00）08:00-09:00签到 王 旭 东

09:00-09:15主持人启动+介绍课程+介绍专家

09:15-10:45战略规划（SP）

10:45-11:40茶歇

11:40-12:00战略规划（SP）

集体合影+午餐+午休

下午

（14:00-17:30）14:00-15:30战略规划（SP）

15:30-15:45茶歇

15:45-17:10战略规划（SP）

17:10-17:30答疑互动+案例讨论（作业）

4月16日上午

（09:00-14:00）09:00-10:30定义客户肖 克

10:30-10:45茶歇

10:45-11:40定义客户

11:40-12:00答疑互动

午餐+午休

下午

（14:00-17:30）14:00-15:30销售流程

15:30-15:45茶歇

15:45-17:00销售流程

17:00-17:30答疑互动

晚上

（19:00-21:00）19:00-21:00研讨互动+案例讨论（作业）

4月17日上午

（09:00-12:00）09:00-10:30成功案例分享：华为与其他优秀企业落地OKR绩效管理和TUP动态股权激励洪 千 武

10:30-10:45茶歇

10:45-11:40洪武·企业管理五阶层+OKR方案落地分享

11:40-12:00答疑互动

午餐+午休

下午

（14:00-17:30）14:00-15:30学习华为落地TUP动态股权激励

15:30-15:45茶歇

15:45-17:00选出一家企业模拟落地TUP方案

+TUP的进阶

17:00-17:30课程总结回顾

王老师

18年华为经历

原华为全球服务部副总裁

原华为某地区部副总裁

资深人力资源专家

资深项目管理专家

王老师曾在华为多部门多岗位任职，涵盖国内、总部以及海外多个片区，在人力资源管理、项目管理、客户服务、市场拓展等方面有丰富的跨领域经验，是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。

华为期间多次参与华为重大人力资源政策制定及落地项目，曾研讨参与《华为基本法》编写与修订。并将华为基本法进行深度剖析，作为适合不同规模和不同发展阶段的企业学习基础管理方法论。

王老师曾主导实施了数个全球最大、最难、最乱的管理项目；离开华为后参与了多家企业的战略变革、人才管理变革项目，既有理论高度，又接地气。授课风格大气幽默，能引发学员深度思考。

专业领域

《组织与变革》、《人力资源系列》、《导向冲锋的奋斗者文化绩效与激励》、《华为干部管理》

服务的企业

长飞光纤、招商银行，纳通医疗、粤港澳大湾区服务中心，浙江金融资产中心、鲁泰集团、兴业银行、中国电信等等多家企业。

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