BEM战略解码与战略执行—学习三星、华为战略高效落地之道

BEM战略解码与战略执行—学习三星、华为战略高效落地之道

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课程概况

据《财富》杂志调查，只有10%的企业战略得到了有效执行！

其中，缺乏有效的战略解码方法，缺乏战略执行的手段体系——集成化的企业绩效管理体系及EPM IT平台，是战略执行不力的核心原因！

课程收益

通过课程研讨，您可掌握：

更有效的战略解码方法：两大战略解码方法论——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/战略地图的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案；

强大的EPM战略落地方案：为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段（如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等），还是战略执行困难？EPM如何集成战略执行管理活动，将绩效管理、业务管理、预算管理“拧成一股绳”，使战略高效落地？

基于战略与流程的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”；

全面、高效的重点工作管理：应用BEM方法和OGSM方法，结合竞争战略和客户声音（VOC）,层层分解公司级、各部门级的关键改进点（CTQ）和年度重点工作；

精益化的集成绩效管理方案：构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”，强化横向项目绩效管理，支撑矩阵化运作机制；

如何开展经营分析与业务计划审视：根据年度经营计划，使月度财务分析与业务分析紧密结合，如何开展业务计划（SP/BP）的季度审视？

打造战略到执行的数字化平台：如何规划企业EPM战略到执行IT平台？EPM IT平台在企业数字化平台中的位置？如何构建EPM战略到执行的软件平台？

学习先进经验：学习华为公司、三星电子、方太集团、良信电器、中车株机等领先企业在战略解码与战略执行方面的实践经验。

培训对象

CEO/总裁/总经理、COO、CFO、CIO、HR总监、VP、战略、经营管理/运营、财务、HR、流程lT等部门主管

课程大纲

1.通过BEM与EPM跨越“战略与执行的鸿沟”

1.1.从战略到执行（DSTE）

DSTE的四个步骤与“战略与运营流”

DSTE的主要内容

1.2.战略规划与年度经营计划（SP/BP）

公司SP、业务单位（BU/PL）SP、功能领域SP

年度经营计划框架

1.3.跨越“战略与执行的鸿沟”

战略执行体系的一般构成（结果体系、责任体系、措施体系、检查体系、激励体系、改进体系）

战略与执行的鸿沟

战略执行存在的典型问题

1.4.案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑

1.5.企业绩效管理（EPM）推动战略执行

什么是EPM？为什么需要EPM？

EPM体系一般包括哪些内容？

从绩效考核、到过程绩效管理、到企业绩效管理（EPM）

企业级绩效管理体系——组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

EPM使绩效管理与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”

战略解码与企业绩效管理（EPM）的框架

1.6.BEM(战略执行模型)战略解码模型与体系

什么是BEM？BEM是三星电子、华为总结的整体化战略解码模型

BEM包括三个系统

BEM结合了BSC与六西格玛-VOC&CTQ方法

BEM战略解码与EPM战略执行运营

BEM战略解码过程与SP/BP编制过程的关系

1.7.案例分享：华为战略执行运营实践

2.BEM战略解码方法与过程

2.1.什么是战略解码？

2.2.常见的战略解码方法

平衡计分卡（BSC）/战略地图

关键结果领域（KRA）

价值树/杜邦分析

OGSM(目的-目标-策略-衡量)

PD(Policy Deployment)战略部署/Hoshin方针管理

2.3.平衡计分卡（BSC）与战略地图

平衡计分卡提出的背景

平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵

平衡计分卡的发展历程

从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标

2.4.研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图

2.5.BEM战略解码的框架和基本概念

什么是关键成功因素（CSF）？

什么是关键改进点或关键品质特性（CTQ）?

什么是关键绩效指标（KPI）？

什么是关键战略举措？

什么是年度重点工作？

CSF与CTQ之间的联系与区别？

BEM战略解码的整体框架

2.6.BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步”

通过CSF与战略地图导出战略KPI

通过CTQ分解导出重点工作与改进项目

2.7.案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤

2.8.研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？

3.构建企业CSF与KPI指标体系

3.1.KPI体系建立的三原则

战略及市场导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

流程导向原则

3.2.KPI设计的基本方法

战略地图/平衡计分卡

价值树分析法

流程导向方法

BEM战略执行模型

3.3.基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法

编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）；

编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)；

依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF;

依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI；

编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI；

部门KPI指标审查、筛选和确定；

制作各部门的CSF与KPI管理表。

3.4.研讨演练：某部门或团队KPI识别

4.创建年度重点工作并立项

4.1.关键战略举措与年度重点工作（TOPN）

4.2.主要战略输入

公司愿景与战略目标、SWOT分析

公司BSC与关键战略行动

业务设计与业务策略

4.3.确定公司级的年度重点工作，并进行分解

审视公司BSC/策略目标（公司级CSF）、战略及业务设计、关键战略任务、公司年度KPI目标；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出的公司年度重点工作；

制定公司年度重点工作方案；

根据需要，对重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对于未立项的年度重点工作进行OGSM分解。

4.4.识别部门年度重点工作，并进行分解

审视本部门或上级部门KPI管理表、业务设计、上级要求、本部门年度KPI目标；

承接上级部门及相关部门分解（含项目与非项目）的重点工作；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出本部门级的（本部门发起的）重点工作；

汇总本部门的年度重点工作表；

根据需要，对本部门级重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对未立项的本部门级重点工作进行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

OGSM定义与含义

O、G、S、M定义、范围及作用

4.6.年度重点工作立项与任务分解

4.7.研讨演练：设想公司或某一级部门的一项重点工作，并编制项目任务书

5.战略执行运营的组织保障机制

5.1.战略管理团队在战略执行运营中的角色

战略决策团队（SDC）的角色与职责

战略规划团队（PMT）的角色与职责

5.2.战略部门的角色

战略与市场(Marketing)部的定位与职责，举例

战略运营部的定位与职责，举例

5.3.流程IT部门的角色

流程管理部的定位与职责，举例

IT部门/数字化部门的定位与职责，举例

流程IT部

5.4.质量运营部的角色

质量保证部的定位与职责，举例

运营管理部的定位与职责，举例

5.5.高层部门的ST（业务管理团队）与AT（行政管理团队）

ST的定位与职责

AT的定位与职责

5.6.财务部在战略执行运营中的定位与职责

5.7.人力资源部在战略执行运营中的定位与职责

5.8.研讨：我们公司应建立怎么样的战略执行运营组织保障机制？

6.战略执行运营的十大管理手段

6.1.战略执行运营的十大管理手段

管理滚动业务计划

管理财务预算

管理人力预算

管理KPI

管理重点工作

管理经营绩效

经营分析与监控

业务计划审视

管理战略专题

管理流程质量

6.2.管理集成业务计划（IBP）

滚动销售与运作计划（S&OP）

IBP与S&OP的联系与区别

如何结合财务预算监控、人力预算监控

6.3.KPI监控

KPI监控仪表盘

IBM Roadmap管理

6.4.重点工作的运营管理

重点工作运营的角色与职责

重点工作项目跟踪

重点工作项目考核

6.5.打造绩效管理“铁三角”

组织层面绩效管理

岗位层面的绩效管理

项目绩效管理

项目绩效管理的程序和方法

项目绩效考核容易出现的问题与应对措施

项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合

6.6.经营分析与监控

从财务分析到经营分析

经营分析的程序与方法

6.7.业务计划审视

季度与半年业务计划审视

业务计划审视的要的

6.8.管理战略专题

什么是战略专题？

如何管理与监控战略专题？

6.9.管理流程质量

QA的角色与职责

流程质量管理

6.10.BEM战略解码（KPI+TOPN）与OKR模式如何结合

OKR绩效管理的提出背景和应用状况

OKR与KPI的联系与区别、利弊分析

BEM战略解码与OKR方法如何结合应用？

研讨：我们公司是否采用OKR？如何结合KPI与OKR？

6.11.案例分析：L公司研发绩效管理的转变

6.12.研讨与演练：请提出我们公司战略执行运营的流程框架

7.EPM战略到执行IT解决方案

7.1.EPM IT应用系统

Gartner 对EPM IT系统定义

为何需要EPM IT系统

EPM IT平台在企业IT应用架构中的位置

EPM IT系统的典型框架

7.2.汉捷HIEPM战略到执行解决方案

HIEPM战略到执行IT平台框架

HIEPM-DSTE软件平台的九个模块及主要功能

7.3.研讨：我们公司如何构建DSTE（从战略到执行）IT平台?

胡老师

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。

胡老师作为项目经理或项目总监完成过的战略解码与企业绩效管理相关的咨询项目，包括：

2003-2005年，迈瑞医疗“战略规划纲要、战略地图及KPI体系、企业级绩效管理体系”；三和国际“集团绩效管理体系、事业部绩效管理体系、薪酬激励体系”；晨辉照明“战略规划、战略解码与KPI体系、绩效管理与激励体系”；晶石集团“集团战略梳理、经营绩效管理体系”；

2006-2008年，好家庭“战略规划与战略解码/KPI、经营绩效管理体系、Hyperion Pillar计划预算管理”；吉锐触摸“战略梳理/战略地图/KPI、组织与岗位绩效管理、奖金激励机制”；士兰微“产品线战略规划、产品线KPI体系与绩效管理体系”；兴森快捷“战略解码与组织及岗位绩效管理体系”；

2009-2012年，金智科技“公司与事业部业绩管理体系”；阳光电源“产品事业部、研发中心战略地图/KPI、绩效管理体系”；三维通信“产品线战略规划、公司与产品线绩效管理与激励机制”、英威腾科技“公司战略规划与战略解码、KPI体系、研发绩效管理体系”；埃斯顿“产品事业部、研发中心绩效管理体系”；

2013-2015年，良信电器“产品线、研发中心战略地图/KPI，研发绩效管理体系”；中电锦江“公司战略梳理与战略解码/KPI体系、经营绩效管理体系与任职资格评价”；

2016-2019年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”。

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