研发组织变革与研发流程建设

研发组织变革与研发流程建设

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课程介绍

本课程为《IPD产品经营与研发管理变革系列课程（高管班）》之“课程三、研发组织变革与研发流程建设”。

前面的“课程二、从需求洞察到产品战略及规划--规划与需求”强调前端“做正确的事”，本课程关注后端“把事情做正确”，通过研发组织、研发流程、研发绩效三大保障体系，使产品开发、技术开发、产品/技术预研工作又好又快地开展，提升研发项目运作能力、专业领域建设能力！

研发组织：职能部门建设与跨部门团队运作，“两手抓，两手都要硬”

研发流程：建立一流的研发流程，让流程成为竞争优势

研发绩效：打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

课程收益

研发组织设计：如何结合专业维度与产品维度设立各研发部门？产品开发（PD）、技术开发(TD)、产品预研（PR）、技术预研(TR)四类基本活动如何在组织中落实？如何明确部门使命、部门及岗位职责？如何设置研发管理部门？

研发团队运作：如何构建高层决策团队（IPMT）、产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、预研团队（PRT/TRT）？如何打破部门壁垒？如何使横向矩阵结构和跨部门团队有效运作？

研发流程体系：如何设计IPD研发流程体系架构（Level1、Level2架构）？围绕流程架构，如何分层展开、设计结构化的研发流程、指导书/规范、模板等？如何对产品开发流程进行裁剪？如何与CMMI、敏捷开发结合？

研发流程落地：如何掌握推行研发流程的思路和方法，使研发流程真正落地？如何发挥PQA在流程执行与优化方面的作用？

落实技术开发：如何在研发组织设计上，贯彻技术开发与产品开发相分离的原则？如何设立共性技术开发部门（如技术中心）？如何与产品开发部门协同配合？

研究机构设置：如何设立前瞻性的研究机构（如中央研究院）？研究机构如何定位？如何有效开展产品预研/技术预研工作？

解决绩效难题：绩效考核难，研发绩效考核更难！如何强化项目绩效管理？如何在研发组织绩效、研发岗位绩效中结合项目绩效，打造研发绩效“铁三角”？

掌握方法工具：掌握研发职能组织设计、研发团队设计、“角色-流程-职责”分解、PDT跨部门运作、流程结构化分层设计、流程裁剪、资源池建设、矩阵化绩效管理等一系列方法工具。

学习先进经验：学习华为公司、方太集团、Intel公司、英威腾科技、腾讯科技、良信电器等领先企业在研发组织与流程、研发绩效管理方面的成功经验。

课后落地应用：

课程采用边研讨、边输出的方式，输出各企业PDT结构图及角色职责、IPD流程体系框架（L1/L2）等。

提供IPD概念与术语手册、IPD主要跨部门团队运作范例、提供IPD开发流程及关键模板范例等参考材料。

对于各企业研发组织、研发流程、研发绩效管理体系建设方面的工作，提供非现场咨询指导服务。

课程大纲

1.IPD研发组织与流程框架

1.1.IPD研发组织与流程总体架构

1.2.IPD研发组织平台

研发职能组织

研发跨部门团队

1.3.企业业务流程层次划分（L1/L2/L3/L4/L5）

1.4.IPD流程体系层次

IPD研发L1、L2流程

IPD研发L3流程

1.5.研讨：我们公司IPD研发L1、L2、L3流程划分

2.研发职能组织设计

2.1.研发（R&D）的定义

2.2.产品包（Offering）和跨部门研发活动的概念

2.3.研发组织和研发活动的关系

按活动划分研发活动：产品开发、技术开发、产品预研、技术研发

按产品划分研发活动：产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的

按专业划分研发活动：如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等

按职能管理划分研发活动：规划管理、项目管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等

2.4.多家公司研发组织结构举例

2.5.如何结合以上划分和企业实际，分析和选择合适的研发组织模式？

2.6.研发活动的划分及组织设置方式

四类研发活动的比较

产品开发（PD）职能组织设置方式

技术开发（TD）职能组织设置方式

预研（PR/TR）职能组织设置方式

2.7.研发专业部门的划分方式

按专业划分

按产品领域划分

探讨：我们公司研发专业部门如何划分？

2.8.研发项目组织的类型

职能型

项目型

矩阵型（轻度、平衡、重度）

研讨：我们公司采用哪种类型？

3.研发跨部门团队组织设计

3.1.基于IPD的研发跨部门团队架构

IRB(投资评审委员会)

IPMT(集成组合管理团队)

PDT（产品开发团队）

TDT（技术开发团队）

PRT/TRT(产品预研团队/技术预研团队)

3.2.各团队的职责、角色构成、运行规则/要点

IRB的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）

IPMT的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）

PDT的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）

TDT的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）

PRT/TRT的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）

3.3.对于小型企业，IRB、BU/PL-IPMT及BU/PL-PMT的简化运作

3.4.对于大型企业，如何设立PF-BMT(业务管理团队)或SPDT（Super PDT）

BMT的角色及职责

SPDT的角色及职责

IRB、IPMT、BMT、SPDT的决策及管理层次划分

3.5.研讨：我们公司研发跨部门团队如何设置？

4.IPD开发流程与PDT（产品开发团队）运作

4.1.结构化、平衡、并行的产品开发流程

4.2.IPD产品开发流程的层次划分

IPD开发流程概览（袖珍卡）（流程组-2级）

IPD阶段流程（流程-3级）

支撑性子流程（流程-3级）

操作指导/模板/表格（活动/任务-4/5级）

4.3.IPD各阶段流程介绍

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

4.4.阶段流程交付件形式

阶段性流程图

角色和职责

活动描述

模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板

4.5.IPD支撑性子流程划分

业务类子流程/制度（如系统工程、硬件、软件、设计变更等）

管理支撑类子流程/制度（如技术评审、项目管理等）

4.6.IPD关键的通用性子流程

IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程

IPD关键子流程之项目管理流程

IPD关键子流程之系统工程流程

IPD关键子流程之产品测试流程

IPD关键子流程之技术评审流程

IPD关键子流程之新产品上市流程（MPP）

IPD关键子流程之新产品导入流程（MNPI）

4.7.产品开发流程的裁剪

4.8.IPD-CMMI流程

4.9.IPD+敏捷开发流程

敏捷开发理念与方法

IPD流程如何与敏捷开发模式相结合

4.10.研讨：我们公司当前产品开发流程存在的主要问题及优化思路

4.11.PDT的定位：与传统的产品开发项目组有何不同？

4.12.PDT的角色构成、各主要角色的职责

PDT的各层次角色：PDT经理（核心组组长）、PDT代表（核心组成员）、外围组成员

PDT经理的职责

PDT代表的职责

PDT外围成员的职责

举例：多家企业的PDT结构图

举例：PDT团队各角色的职责

如何结合研发职能结构、专业划分、人员状况、管理要求等，进行针对性的PDT角色划分？

4.13.PDT与IPMT、职能部门之间的关系

PDT经理的权力

职能部门经理的定位与职责

职能部门经理如何转化角色？

4.14.对PDT经理的技能要求：业务才干、开发技能、市场技能、项目管理能力、团队合作技能

4.15.如何培养PDT经理？

4.16.PDT运作的常见问题与解决措施

5.TPD技术开发流程与TDT（技术开发团队）运作

5.1.TPD流程与IPD开发流程

TPD流程与IPD开发流程的关系

技术/平台与产品的差异

平台与产品的差异决定了开发流程的不同

TPD流程与IPD开发流程的比较

5.2.TDT项目任务书

TDT项目书编制

TDT项目任务书评审

5.3.TPD技术开发流程

TPD流程概览（袖珍卡）

概念阶段流程

计划阶段流程

开发阶段流程

迁移阶段流程

TPD流程中的决策评审（CDCP、PDCP、TDCP）

TPD流程中的技术评审

5.4.平台与技术的迁移

5.5.中小技术项目的操作指导

5.6.TDT（技术开发团队）主要成员及职责

TDT经理（技术开发项目经理）

核心组成员（如系统工程师、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表、PQA等）

扩展组成员

5.7.案例分析：某科技企业的技术/平台开发项目为何失败？

6.技术中心与中央研究院

6.1.技术组织体系和产品组织体系的关系

6.2.产品线的技术职能组织与跨部门团队运作

技术/平台开发部门

技术管理部门

预研部门

跨部门团队（PL-IPMT、PL-TMT、TMG、PL-TDT、PL-TRT/PRT等）运作

6.3.跨产品线的技术职能组织与跨部门团队运作

中央研发部门（中央研发部/技术中心/研究院/集团研发中心等）

技术/平台开发部门

工艺/工程开发部门

技术规划及管理部门

架构管理部门及运作

跨部门团队（C-IPMT、ITMT、C-TMT、C-TRT/PRT等）运作

举例：华为中央研发部组织结构与运行机制

6.4.公司级技术中心的一般定位与职责划分

共用技术平台组织

共用工程技术平台组织

技术/架构规划及管理部门

6.5.中央研究院

中央研究院的一般定位

举例：多家企业中央研究院的运作

预研规划管理

预研团队（PRT/TRT）

IPD预研流程

IPD预研项目管理

6.6.研讨：我们公司中央研发平台组织如何设置？

7.打造研发绩效“铁三角”

7.1.案例分析：一次关于研发绩效考核的对话

7.2.研发组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”框架

7.3.对整体研发组织（如研发中心、研发系统、产品及研发系统）进行战略解码

应用BSC(平衡计分卡)与BEM（业务战略执行模型）制定整体研发组织的战略地图

结合跨部门流程KPI，制定整体研发组织的KPI

识别整体研发组织的关键任务

7.4.各研发职能组织的绩效管理

产品开发部门的KPI与GS(关键任务目标)

技术开发部门的KPI与GS

技术管理部门的KPI与GS

研发管理部门的KPI与GS

预研部门的KPI与GS

组织绩效管理的过程：绩效目标与计划、绩效回顾、绩效考核、结果应用

7.5.研发团队/项目绩效管理

PDT KPI指标与项目绩效管理

TDT KPI指标与项目绩效管理

PRT/TRT KPI指标与项目绩效管理

ITMT KPI指标与团队绩效管理

TMT/TMG KPI指标与团队绩效管理

7.6.研发岗位绩效管理

绩效计划

绩效辅导

绩效考核与反馈

绩效结果应用

7.7.案例分析：L公司研发绩效管理实践

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