敏捷绩效管理：绩效变革与创新

敏捷绩效管理：绩效变革与创新

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课程介绍

如何突破旧有绩效管理机制，从绩效评估、绩效管理、管理绩效到发展绩效（科石绩效管理四级成熟度）？实现健全体系、转换角色、价值驱动三重转变？科石公司将来自于美国Sibson Consulting公司EPM绩效管理理念模型中国化，关注组织和人才发展的EPM体系带动大量标杆企业绩效发展。SAP公司将EPM作为其绩效系统设计的核心。

本课程基于中国企业绩效管理的失败案例，讲述了绩效管理的四个核心要素：组织绩效、敏捷设计、发展人才、绩效教练。

敏捷绩效管理体系设计的关键导向：

1.战略引领：驱动绩效而非考核，发展绩效而非管控

2.指标高价值：强调关键成功因素与因果分析，而非常态职责

3.强调Y理论：强化激励，激发创新，发展绩效、发展人才而非管控

4.敏捷设计：评估表格的“轻量化”，流程集中有效

5.对接人才盘点：平衡与“能力、潜力、任职资格”等人才管理要素

低成本：平衡“计划、会议、目标、盘点、述职”等支撑要素

课程对象

人力资源总监/经理/主管、绩效管理经理/主管

课程大纲

课前准备

参与企业问题收集

案例准备

第一讲：对绩效主义的反思

1. Keystone绩效管理成效调研分享

2. 绩效主义在中国企业的发展历程

3. 企业界对绩效主义的批判之声

4. 对正向设计的批判：教科书与绩效管理通识

第二讲：八大绩效关键误区及改善之道

误区一、战略与组织目标缺位下的“微观”绩效管理

高效战略解码研讨进程

战略解码工具、流程与组织绩效分析

为什么组织能力与因果分析至关重要？

什么是高价值的绩效指标？

案例：某集团公司从战略解码到组织能力设计

误区二、绩效文化与团队价值观缺失下的绩效管理

案例：管理精英聚集，但绩效管理却不落地？

绩效管理要素是否只有指标和流程？

绩效管理与企业价值观的结合

如何理解并打造绩效管理文化？

误区三、工具万岁？过度依赖绩效管理工具和经典方法论

管理工具都有其适用情境

工具掠影：KPI向左，OKRs向右

OKRs四大中心思想

从结果主义到实力主义

案例：工具与流程

误区四、指标必须量化，考核表必须客观？让复杂变得更复杂

深入人心的“中国式”绩效考核表

我们所追求的指标的“完整性”与评分原则的“严谨性”

轻量化的绩效考核表与运行机制设计

绩效管理与其他管理手段重复带来成本浪费

区五、评价还是激励？考核绩效，而非驱动

什么是连续绩效指标、持续绩效指标？

从绩效指标到激励指标：科石独有的关键激励指标（KII）设计

让绩效管理成为战略引导和激励机制的一部分

对接绩效改进：发现、聚焦并解决问题

案例分享：某公司关键激励指标与绩效激励机制设计

误区六、绩效考核=人才评价？考核维度与人才评价误区

从业绩到组织健康，从绩效到人才评价

综合人才评价的若干维度：人才分层评价模式

敏捷人才盘点

上接战略与人力规划，下接绩效改进与人才发展

误区七、必要实现强制分布？分布陷阱与正态分布误区

是否或什么企业需要强制分布与末位淘汰？

一个合理的考核分布池是如何设计的？

小部门强制分布如何解？

绩效考核结果并不服从正态分布

如何规避强制分布后的负面影响

误区八、绩效面谈=绩效改进？低效的考核结果应用

“鸡肋”一样的绩效面谈

如何实现有效的绩效沟通并推动绩效改进？

绩效面谈“标准半小时”

从绩效管理到绩效教练

第三讲：未来的绩效管理将走向何方？

效管理的创新实践

从结果主义到实力主义，从X理论到Y理论

绩效管理与战略、组织能力和追文化的结合

从指标导向到问题与改进导向

去工具化与回归初心

绩效管理的“加减乘除”法

如何才能不做绩效管理？

案例与研讨

内部研讨

课程学习总结与答疑

杨老师

资深组织与人力资源管理咨询顾问。专注于组织变革、人才价值分析、薪酬激励与绩效管理、合伙人机制与股权激励、人才发展等领域的咨询实践和研究。

组建科石人才评价与激励创新研究中心，借助咨询经验与外部最佳实践，持续开发、创新工具与方法论。

曾在多家企业与著名组织与人力资源管理顾问公司任职。十五年管理咨询经验，国际管理咨询协会（ICMCI）理事、注册管理咨询师。曾任国资委、人社局课题研究员，上海交通大学安泰管理学院特聘讲师。在国家电投、招商局集团、上海医药、世茂股份、春秋航空、KUKA机器人、创侨实业等多家企业担任人力资源管理常年顾问，同时担任51job、HR沙龙、搜魔网络等多家人力资源服务企业的特聘顾问。

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