市场洞察与战略规划（SP）—学习华为BLM战略规划六步法

市场洞察与战略规划（SP）—学习华为BLM战略规划六步法

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课程介绍

战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。

在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：

企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理组织与流程。

战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

在华为IPD体系推行过程中，首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，运行成熟后，又导入了BLM模型，在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，我们针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和研讨结果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

课程特色

首创性：该课程是国内首创的结合市场管理（MM）和业务领先模型（BLM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。

系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战，不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景如何操作。

课程收益

洞察市场脉搏：5G、人工智能、物联网、区块链等数字化技术的发展，复杂的宏观国际经济环境，以及进入新常态的国内经济增速，造就了一个变幻莫测的VUCA「注1」时代。在这个转型期，企业如何看清市场趋势，洞察客户发展，在竞争中脱颖而出？

澄清战略思想：回顾战略和战略规划的概念，了解战略规划理论的发展历程。了解企业在战略规划方面的典型误区，通过战略管理的组织和流程研讨，实现战略规划在企业的落地，可执行。

明晰规划步骤：通过自主设计的基于BLM方法论的战略规划六步法，明晰战略规划的基本步骤和运作方式，建立结构化的战略规划模式，使战略规划在组织内外部有效的沟通和传递。

掌握领先方法：基于领先的市场洞察和战略管理方法论，既能了解整体框架，又有对具体方法和工具的介绍，在理论框架的基础上，突出可操作性突。

演练先进实践：通过演练，重点激发出学员基于自身的经验对企业面临问题的创新思考，同时通过学员之间的研讨，甚至辩论，提供给大家看待问题的不同视角。

课程对象

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

课程大纲

1.市场洞察（MI）框架与方法：从埋头苦干到抬头看路

1.1.市场洞察的框架

1.1.1.看行业/趋势

1.1.2.看客户

1.1.3.看对手

1.1.4.看自身

1.1.5.看机会

1.2.市场分析

1.2.1.市场细分：三维七步法

1.2.2.市场趋势评估：PESTEL分析法，价值链

1.2.3.市场空间及增长预测

1.2.4.竞争分析：警报分析，DNA分析

1.2.5.颠覆性力量：五力模型

1.3.客户分析

1.3.1.客户细分

1.3.2.客户行为分析；采购决策因素，技术接受周期

1.3.3.客户生命周期价值分析

1.3.4.客户声音调查

1.3.5.客户体验度量

1.3.6.社交媒体分析

1.4.客户需求获取与洞察

1.4.1.需求获取途径

1.4.2.需求解释与整理

1.4.3.需求分析与洞察

1.5.情报收集与分析

1.5.1.情报收集的途径与手段

1.5.2.情报整理与分析

1.5.3.竞争对手情报数据库

1.6.市场洞察项目

1.6.1.按项目来管理市场洞察

1.6.2.市场洞察项目九步法

1.6.3.市场洞察专题

2.面向市场的战略规划方法论——市场管理（MM）

2.1.市场管理（MM）的概念和流程

2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别

2.3.市场管理（MM）流程

2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）

2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标，举例

2.4.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

2.4.3.SWOT分析，举例

2.4.4.描绘市场地图，举例

2.4.5.业务设计评估，举例

2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）

2.5.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

2.5.2.细分市场的七步法、举例

2.5.3.整理细分市场描述表

2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）

2.6.1.对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析

2.6.2.对备选市场进行FAN（财务）分析

2.6.3.结合产品线目标进行组合分析

2.6.4.选出目标细分市场

2.6.5.更新细分市场描述表

2.6.6.对目标市场进行SWOT分析

2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）

2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略

2.7.2.制定每个细分市场的业务计划

2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）

2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目

2.8.3.对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单

2.8.4.划分产品及产品平台

2.8.5.制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）

2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-step6）

2.9.1.制定产品包业务计划

2.9.2.制定项目任务书（Charter）

2.9.3.制定评价指标体系

2.9.4.业务计划的执行及监控

3.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）

3.1.概述

3.1.1.BLM业务领导力模型

3.1.2.领导力是根本

3.1.3.价值观是基础

3.1.4.业绩差距与机会差距

3.2.BLM模型-战略

3.2.1.战略意图：愿景、战略目标、近期目标

3.2.2.市场洞察

3.2.3.创新焦点

3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势

3.2.3.2.创新焦点

3.2.3.3.未来业务组合

3.2.3.4.创新模式

3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点

3.2.4.1.客户选择、举例

3.2.4.2.价值主张、举例

3.2.4.3.价值获得、举例

3.2.4.4.活动范围、举例

3.2.4.5.持续价值、举例

3.2.4.6.风险管理

3.2.4.7.研讨：当前的业务设计与期望的业务设计

3.3.BLM模型-执行

3.3.1.关键任务

3.3.1.1.关键任务的识别

3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系

3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系

3.3.1.4.关键任务的展开阐述

3.3.2.正式组织

3.3.3.人才

3.3.4.文化与组织氛围

4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.1.MM与BLM的联系与区别

4.2.研讨：在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论？

4.3.常见的战略管理体系框架

4.4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.4.1.举例：华为SP/BP战略管理体系框架

4.4.2.举例：方太SP/BP战略管理体系框架

5.公司及业务战略规划（SP）流程

5.1.SP流程的整体框架

5.1.1.第一阶段：战略方向

5.1.2.第二阶段：业务单位SP与职能SP

5.1.3.第三阶段：公司SP

5.2.战略规划的组织保障

5.2.1.高层领导与战略规划部门

5.2.2.IRB与C-PMT

5.2.3.BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT

5.3.第一阶段的主要活动与方法

5.3.1.公司战略回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-双差分析）

5.3.2.公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）

5.3.3.业务单位/产品线（BU/PL）战略执行回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-双差分析）

5.3.4.市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）

5.3.5.公司战略评审会

5.3.6.公司级战略分析（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）

5.3.7.公司战略方向决策会

5.4.第二阶段的主要活动与方法

5.4.1.BU/PL使命愿景及目标（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）

5.4.2.BU/PL业务设计（步骤/方法：MM-step1、BLM-业务设计）

5.4.3.BU/PL市场细分（步骤/方法：MM-step2）

5.4.4.BU/PL组合分析/目标市场（步骤/方法：MM-step3）

5.4.5.公司战略指导与质询

5.4.6.BU/PL目标市场SP（步骤/方法：MM-step4）

5.4.7.BU/PL产品规划（步骤/方法：MM-step4）

5.4.8.整合BU/PL-SP（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）

5.4.9.BU/PL-SP与职能SP战略决策会

5.5.第三阶段的主要活动与方法

5.5.1.资源平衡与分配

5.5.2.制定公司SP（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）

5.5.3.公司战略规划决策会议

5.5.4.公司SP、BU/PL-SP、职能SP定稿

5.6.案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？

5.7.案例研讨：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？

肖老师

教育背景

武汉大学博士学位

近20年华为工作经历，经历了华为业务规模从10亿人民币到1000亿美金的发展历程。在市场洞察(MI)、战略规划（SP）领域有丰富的理论和实践经验，深度参与到华为BLM（业务领先模型）、BPM（业务流程管理）等管理变革项目过程中，对市场洞察、BLM战略规划方法论有独到的理解，同时在其负责的业务领域，身体力行的实践。肖博横跨总部及海外一线，内部职能管理到产品线及海外业务单元的职业经历，总是在面对新市场，新客户，新业务的挑战，这些经历提炼到市场洞察和战略规划这个领域，必赋予这门课程与众不同的体验。

职业经历

1996年加入华为，历任总裁办、管理工程部、软件产品线及海外地区部多个技术及管理岗位。期间负责华为业务流程管理管理变革项目、作为软件产品线亚太区副总裁负责电信软件业务的战略规划和产品规划、海外地区部服务业务。多次受邀在行业会议发表演讲和给客户及内部提供管理培训，并为多家科技型企业提供战略咨询与辅导。在华为职业生涯中涉及信息技术管理，质量管理，产品规划，业务规划，营销及战略发展，服务等多个领域，曾负责软件业务的战略并购，领导完成多个国际收购项目，也曾兼任华为内刊《管理优化报》创刊副主编。目前受邀在澳大利亚Swinburne University作访问学者，主要研究方向为数字化创新技术。

主要授课领域

市场洞察（MI），战略规划（SP），数字化转型（DT），项目管理（PM）及管理和领导力课程

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