新产品导入务实——设计转换

新产品导入务实——设计转换

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课程背景：

很多企业在产品研发过程中不知道如何进行可制造性、可装配性设计。许多新产品实在开发完成了样品之后才开始考虑生产工艺问题，导致生产工艺与设计过程脱节，许多本应该由设计解决的问题，不得不通过工艺部门来进行修补。新产品研发转试产、转量产没有标准，研发想快点转产，生产又不愿接收，而市场又催得急，跨部门之间矛盾突出。不得已有时甚至带着问题进行批量生产，导致产品直通率低、成本高、生产时常中断，更改频繁。

有些企业成立了新产品导入（NPI）部门，对NPI的职责定位与运作也很困惑，以前研发与制造的矛盾转化为研发与NPI的矛盾、NPI与制造的矛盾，NPI成了矛盾集中区域。

本课程将不同行业的最佳实践，提炼出具有共同特征的NPI管理的方法论，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从策划到量产整个过程NPI工作。不仅适用于大批量生产模式，也适用于小批量多品种乃至小小批量或单件生产模式。

参课对象：

企业研发副总裁、总工程师、研发总监、研发经理、产品经理、项目经理、工程部经理、设计转换部经理、新产品导入部经理、质量部经理；

研发工程师、新产品导入工程师、设计转换工程师、工艺工程师、PE工程师；

研发质量工程师、供应商质量管理工程师。

课程收益：

掌握新产品研发从概念到量产整个产品研发过程中NPI的方法论 ，包括相关活动、关键控制点、关键控制要素。具体收益包括：

如何在早期将可制造性需求与产品开发的策划相结合；

如何在设计开发过程中内建可制造性(DFX)；

原理样件、工程样件（转换样件）、生产样件的可制造型评价；

原理样件与工程样件（转换样件）、生产样件之间的关系及关键控制点；

新产品导入的工作事项；

样件采制的控制方法；

NPI的职责和适宜的组织结构；

关键节点的控制和新产品导入的评价模型和准则。

新产品导入过程中的问题解决；

新产品导入过程中的风险控制。

课程大纲：

1.新产品导入概述

1.1.NPI存在的问题

跨部门沟通与协调

关键节点控制

问题解决机制

......

1.2.NPI的重要的基本概念

NPI的目的是什么

NPI的输入/输出

DMR

1.3.NPI管理的关注要点

工艺与设计的融合

重视前端的介入

1.1.递进式样件成熟度控制

1.2.组织环境与NPI团队的高效运作

1.3.各种NPI模式的特点

各种模式下TE的实现方式？

如何理解客户的需求？控制客户的需求变更？

2.工艺可行性分析

2.1.工艺调研与考察

2.2.工艺可行性评估

2.3.制定新产品导入计划

3.协同DFX—原理样件设计

3.1.DFX需求分析

3.2.DFX需求示例：

硬件

软件

机械结构件

包装标贴

差异延迟

组合化

通用化

系列化

3.3.方案设计工艺分析与审查

3.4.产品结构与配置管理

产品结构与配置管理的意义

产品结构层次关系定义

产品结构层次与文档的关系

系列化产品的配置

示例：各类配置视图

产品结构与配置的实现过程

3.5.样件采制专题

项目物料风险管理

标准件认证

定制件认证

借用物料认定

生产件批准过程（PPAP）

3.6.样件采制控制的21项方法

设计转换表

控制计划

FMEA

......

3.7.原理样件的评审

开发提供的资料应该完整到什么程度？

4.设计转换—工程样件制作与验证

4.1.转换样件制作与验证流程

4.2.物料准备

4.3.首次试装配

4.4.专业平台全面展开

4.5.编制DMR0

4.6.工程样件装配

4.7.工程样件验证

4.8.设计转换输出

设计转换的检查要点是什么？

设计转换应输出哪些文档和记录？

4.9.样件信息的沟通与问题管理

QC常用手法

纠正与纠正措施

沙盘实战演练：一个精心策划的案例

4.10.样机变更管理（ECR）

4.11.相关人员的培训

4.12.设计转换评审

示例：可制造性评价指标

4.13.产品确认评审

4.14.工程样件的处理

5.试产验证—生产件制作与批准

5.1.试产模型

交货期太紧，试产和量产无法区分（物料已经一次性买完）如何解决？

5.2.生产准备

5.3.试产准入条件

示例：特殊订单产品开发

5.4.试产项目启动评审

5.5.试生产准备

5.6.试产产品制造与验证

5.7.批产工艺问题管理

思考：试产阶段如何进行实施ECR

5.8.数据统计及指标分析

5.9.转量产的条件

5.10.转量产评审

6.信息化时代的新产品导入系统解决方案

6.1.二维计算机辅助工艺规划和设计（CAPP）

6.2.三维可视化装配规划和设计(CAPP-A)

6.3.新产品导入系统解决方案的组成与实现。

7.新产品导入的组织

7.1.职能式组织的特征

7.2.各类NPI组织模式比较

NPI组织属于研发还是生产？

是否需要专门的中试部门？

某公司的新产品导入的组织与职责

7.3.为什么跨部门项目小组运行效果不佳？

7.4.项目核心小组的运作要点

示例：集成产品开发团队的组成

项目核心小组的优势

7.5.新产品导入计划管理

7.6.新产品导入组织的绩效考核

某公司新产品导入绩效考评关系图

8.总结

汪老师

专业背景：曾任职世界著名某通信公司、某纽交所上市公司（中国最大的医疗电子）等知名企业，历任研发项目经理、可靠性部经理、研发管理流程优化总工、质量管理部总经理、产品经理、事业部总经理等职位。主导重大项目的研发、建立可靠性工程体系、主导创建公司结构化设计评审流程，主导推动建立快速集成产品研发流程，进行研发流程变革。

资历：中国合格评定中心国家认可委员会质量管理体系技术专家，高级工程师、深圳市专家协会会员、清华大学EMBA。20年以上的产品研发及研发管理经历，参与或领导完成多项研发项目，曾获得广东省科技进步奖，为第一获奖者。长期从事通讯产品测试系统和测试软、硬件项目的开发与管理工作，先后担任过工程师、高级工程师、测试项目经理、测试部经理，产品工程部总经理等职，积累了丰富的产品设计开发和管理经验。10多年的通信设备制造企业工作经历，参与了多媒体产品、固网产品等产品的系统测试项目开发及管理工作，具有非常丰富的软硬件开发流程和项目管理专业知识及实践经验。

专长：研发管理、研发流程、研发项目管理、物料优选、可靠性工程、基于团队和数据决策的纠正预防体系、全面质量管理，精通ISO9001、ISO13485、QS820、ISO/TS16949、CMMI、产品安全管理。

咨询项目：中国某重点研究院、中国石油天然气勘探开发公司、创维数字、研祥智能、海康威视、康佳集团、威胜仪表集团有限公司、航天科工、创维RGB等。

培训过的客户有： 航天恒星、创维数字、中国空间技术研究院、中国石油天然气勘探开发公司、长城、唯冠、宏电、亿利达、斯科泰、炬力、科源、固高科技、华为技术、中兴通讯、Optel通讯、通创、飞通光电、 海康威视，世纪人、步步高、万利达、宇龙、云海、国人通信、好易通、科立讯、金立、侨兴、大显、昂纳、富士康、富士施乐、安耐网络、实达网络、TCL移动通信、冠日通讯、海格通信、京信通信、国腾通讯、迈普通信、中国某研究院、上海设备厂、威尔德电子、威胜仪表、海康威视、京柏设备、美的集团、海信集团、格力集团、奥克斯、海尔、三菱、卡舒、乐邦、欣瑞联、春兰、威创日新、志高空调、广东松下空调、创维RGB、康佳集团等等。

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