基于商业成功的产品战略规划

基于商业成功的产品战略规划

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课程背景

企业在“产品管理”上，容易面临的实际问题：

产品开发多基于事件而少基于规划

研发以技术为中心，超越主航道边界进行研究，导致研发资源浪费严重

未有效考虑功能和性能之外的其他需求

技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行

新产品上市成功没有保障，导致大量研发资源浪费

产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测

存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约

缺乏流程化平台，知识难以共享，经验和教训难以传承

研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量

技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控

交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润

1998年，IBM为华为公司研发管理体系诊断后，提出了七个方面的问题总结：

①缺乏准确、前瞻的客户需求关注

②反复做无用功浪费资源，造成高成本

③没有跨部门的结构化流程

④组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

⑤各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂

⑥专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄

⑦项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥

随着近20年的IPD变革，华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步，并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。

2016年8月13日任正非先生在《IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话》中回顾IPD变革成果时提到：

“IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。”

本质上IPD的变革，不仅仅是提升了产品研发水平，更是一次“以客户为中心”的大变革，产品经理不是研发经理，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理。产品经理的能力提升，是带领企业突破以上问题的关键，本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市，华为原班人马系统讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。

培训对象

董事长、产品线总裁、研发总经理

课程大纲

第一部分：华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革

1.华为公司跨越式发展

2.引入管理变革时华为的业务和管理状况

3.华为成功实现跨越式发展KSF

4.走对路：引入战略规划和需求管理

5.华为公司战略规划案例分享

6.2008年欧洲区战略规划与实现路径- 2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径

第二部分：战略管理体系构建

1.战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者

2.年度业务计划（CBP）状况

3.制定良好的中长期发展战略的重要性何在？

4.中长期发展战略和业务规划的框架

5.战略规划日程表（SP部分）

6.战略规划日程表（BP部分）

7.公司中长期发展计划（CSP）总体结构

第三部分：如何发现和抓住战略机会点

1.五看帮助发现战略机会点

2.客户所在的价值链

3.战略思考和战略洞察

第四部分：产品战略规划

1.产品线、产品族、产品包、市场、细分市场

2.理解产品战略

3.产品战略与需求管理

4.产品战略与其他管理体系的关系

5.产品战略之业务设计

6.客户和市场战略

7.价值客户战略

8.产品组合和平台战略

9.3年的版本路标规划

10.细分市场和产品组合战略

11.可销售产品清单

12.预研和技术战略

13.降成本策略

14.质量策略

刘老师

15年华为工作经验，历任华为智能业务部副总经理、产品与解决方案体系运作质量成本部部长、研发副总裁等职务

专业领域：企业战略规划、企业运营管理、营销规划与管理集成产品开发、产品系统工程；

职业经历：

15年华为工作经验，历任华为智能业务产品经理、智能业务部副总经理、产品与解决方案体系运作质量成本部部长、研发副总裁等职务；变革管理方面历任华为IPD研发变革项目经理和IFS财经变革项目经理等职务。负责华为IPD的设计、推广、落地工作，具有深厚的产品开发、研发管理和业务变革实施经验。

某互联网巨头公司：产品规划首席专家导师、“大航海计划”唯一指定辅导导师、BP3M方法论奠基人、TOC业务向TOB业务转型的掌舵手。

服务客户：

星网锐捷（002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团（002242）、海康威视（002415）、顺络电子（002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏国际、锐明技术、芯海科技、禾苗通信、百度等

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