OKR还是KPI？—绩效管理与激励机制实战沙盘演练

OKR还是KPI？—绩效管理与激励机制实战沙盘演练

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课程背景

谷歌的首席人才官拉斯洛.博克说：“多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他。”

——谷歌的首席人才官为什么这么说？谷歌是如何改善绩效管理的？都走过哪些弯路？给我们什么启发？

——它是如何对高值的研发人员以及科学家进行绩效考核的？它的绩效工具OKR是个什么鬼？

——华为是如何进行绩效管理的？使“七万研发精英，引爆千亿市场”成为可能的？它的绩效工具PBC又是个什么鬼？

伟大的作家托尔斯泰说：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

谷歌、华为的绩效管理上的本质是什么？成功的相同因素是什么？在研发管理的给我们什么样的启发？

课程收益

掌握绩效管理的作用和业界最佳绩效管理实践，重点解决如下问题：

1.公司制定了以项目为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做。

2.尽管公司完成了很多项目，但新产品的成功率低，销售收入不高；

3.仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段，既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用，也没有起到激励员工的作用；

4.对绩效管理的认知不正确，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；

5.不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，越考部门墙越重；

6.将考核演变为“秋后算帐”，为了“考核“而考核，导致人员积极性下降；

7.考核制度过于复杂，每次考核都“精疲力竭“

8.研发部门管理者既缺乏绩效管理意识，又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及沟通的技能，不知道如何操作；

9.部分下属工作积极性不高，没有压力，管理者不知如何传递压力给下属？如何激励下属？

每到考核时都头疼，该给谁打D？如何跟打D的员工沟通，如何变痛苦为生产力？

参加对象

本课程适合于总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等，人力资源负责人。

课程大纲

第一章 为什么绩效主义毁了索尼

1.案例分析：为何绩效主义毁了索尼？

1.1到底是什么毁了索尼？别说你们公司没有！

1.2中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段

1.3为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他

1.4企业经营的3个命题

1.5研发绩效管理的常见三大误区

2.案例分析：百度事件——你认为人性中的恶是什么

2.1 为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形？

2.2 为什么绩效主义成就了GOOGELE

第二章 谷歌的OKR

1案例分析：Google 为什么用OKR，什么是OKR？

2OKR的基本流程

3Intel绩效管理模式

4OKR的思想——项目管理的思想

5案例：制定自己人生的OKR

6OKR的运用和解析

7演练：制定自己人生的OKR

8案例：Google 研发员工OKR示例

9OKR的四大优点？

10OKR的考核周期

11OKR如何打分？

12个人/团队/公司 OKR设定

13OKR成功的关键

14OKR的评分

15绩效公示

16OKR的关键：加薪升职与自我提升改善分开

17奖金额度的决定

第三章 华为的PBC

1华为如何制定年度研发绩效计划？

2华为绩效计划制定的流程是什么？

3华为绩效计划的6个步骤

4华为的PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

4.1PBC的目标：WIN（WHAT）

4.2PBC的过程：EXECTIVE（HOW）

4.3PBC的团队合作：TEAM（WHO）

4.4PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）

4.5PBC制订的流程图（模板）

4.6案例：华为各类研发人员的绩效计划示例（模板）

4.6.1研发副总的绩效计划

4.6.2项目经理的绩效计划

4.6.3技术高工的绩效计划

4.7华为公司是如何对高层进行绩效评价

4.8总结：华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方

第四章 学谷歌还是学华为 绩效管理之殇

1绩效管理之殇 一：关注利益的分配而非创造价值

2绩效管理之殇 二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及

3企业经营的三个命题；发展可以掩盖一切矛盾？

4企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留

5绩效管理之殇三：管理无能：把绩效考核当做管理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的好坏，来掩盖自己管理无能的本质。

6改善而非控制！

7绩效管理的本质是什么？

8绩效管理之殇四—过于强调负向激励，让所有人为不职业的人买单

9华为公司考评体系建立的基本假设

第五章 学谷歌还是学华为 研发绩效管理激励之道——如何更好的激励研发人员

1如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？

2动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？

3测试：激励你的因素是什么

4研发人员激励的方法和技巧

a)案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

b)华为的加班文化是如何炼成的？

c)对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？

d)案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

e)激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？谈？

5手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？

a) 如何进行绩效面谈

b)绩效面谈的目的是什么？

c)评估者的焦虑是什么？

d)被评估者的焦虑是什么？

e)评估者的两个注意：营造氛围 驾驭沟通过程

f)经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段

g)绩效面谈中常犯的8个错误

h)面谈过程中的6个法则

i)演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？

j)案例分享：一个管理者的感言

k)如何进行批评与反馈？

l)为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？

m)识别情绪与防卫

6、绩效考评存在的主要误区

7、角色扮演：绩效面谈模拟

张老师

资深顾问，资深讲师，中国著名产品管理专家

中兴通讯、香港李锦记特聘顾问

上海交通大学MBA工商管理硕士

拥有工学士、管理学双学位

PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家

专业背景

十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。亲身领导过上百个软件类项目，系统集成类项目的项目管理工作。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域

公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

核心课程

《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》

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