向华为学习：绩效与激励实操班——价值创造、价值评价与价值分配

向华为学习：绩效与激励实操班——价值创造、价值评价与价值分配

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课程背景

华多数企业正在面临的人力资源问题：

做事情少、抱怨声多——未建立明确的企业文化导向和企业文化落地管理体系；

活力缺失、干部板结——管理者在同一个岗位上时间很长，也没有形成后备梯队体系，对于管理者的选拔 与成长，缺乏系统性建设体系；

亲力亲为、能力短板——高级干部习惯于亲力亲为，没有给管理者犯错的机会，也没有机制让干部得到关 键能力的历练；

互相推诿、执行力差——没有对客户价值来源进行分析，仅从人力资源专业角度去设置绩效管理体系；

目标林立、无从下手——看到重要的事情就设为KPI，众多指标面前，犹如没有指标；

编制混乱、浪费严重——缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系。

华为公司针对人力资源管理的难题，提出了“以奋斗者为本”的核心理念，从文化、干部管理、战略性绩效管理和分配机制全方位落地该核心理念，让18万员工拥有共同的价值观体系，也以18万人创造5216亿人民币的高人均产值，因为人均创造效益的领先优势，其年人均薪酬以60万，45岁满八年退休制，10%末尾淘汰制，也让其“高目标、高压力、高淘汰”的导向得以体现！

建设以奋斗者为本的理念与

落地体系，导向冲锋，

是人力资源管理存在的核心价值！

任正非先生在多个场合表示，处在通信这个千变万化、又面向世界强林竞争的行业，华为唯有围绕“以客户为中心”而奋斗才有希望获得成功，而奋斗一定会产生繁荣，繁荣之后容易产生惰怠，需要有机制确保公司的“长期坚持艰苦奋斗”。恰好，今天中国大多数行业所处的状态正是要面临“世界级竞争”，华为的成功突围为我们提供了系统的可借鉴之路！

学习目标

通过学习华为价值链管理的基本理念，借鉴华为在价值评价和价值分配工作中的工具和方法，可以迅速提升公司HR管理水平和员工敬业度，促进公司效益提升。

课程对象

各类企业的业务高管、HRD/HRM/绩效薪酬模块的HR、有志于公司绩效薪酬体系改进和变革的各级部门主管

课程大纲

一、华为的绩效管理体系——从战略到岗位

1、华为基于价值创造的绩效管理体系

a) 如何用战略规划工具BLM分解公司战略解码到组织绩效和个人绩效

战略分解：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。

执行分解：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。

b) 组织绩效管理

组织绩效目标呈现方式（结果与过程的双维度管理：结果——KPI指标设计与管理&过程——重点工作项设计与管理）

组织绩效管理流程：

战略规划与解码阶段流程（KPI&重点工作）

绩效执行与监控流程（月／季度审视&资源调整）

绩效评估反馈流程（评测&述职）

绩效评估结果应用（团队绩效&管理绩效&总薪酬奖金包）

案例：

华为员工绩效管理演变历程（人事考核阶段1995-2001、绩效考核2001-2009、绩效管理2009-至今）

华为高、中、初级员工的绩效考核维度的矩阵设计

c） 华为的个人绩效管理四部曲

华为绩效管理的基本原则：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。

绩效目标制定

原则：清晰的目标，是激发员工潜能的基础！

流程：部门目标分解、个人设定目标、沟通签署PBC）

绩效执行与辅导

原则：主管辅导和帮助下属达成工作目标，是完成组织目标的唯一方法！

流程：日常辅导技能、中期回顾机制、PBC刷新、关键事件记录

绩效评价

原则：绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正

流程：员工自评、主管评价、集体评议

绩效反馈

原则：绩效反馈关键：聚焦改进、关注成长

流程：结果公示、反馈面谈、绩效投诉

案例：绩效转拜理念、解决绩效管理误区、克服绩效管理难题、绩效管理变革成功的关键要素——领导力建设

二、华为的分配激励体系与创新实践

1、华为的价值分配管理框架的一个核心和四个维度

一个核心：整体回报；

四个维度：薪酬、福利、环境、发展

2、分配的评价基础建设：基于贡献的任职资格体系

绩效贡献评价&关键能力评价

职位分析与职位评估

传统的职位职级与任职资格的对应关系

如何用任职资格要求建立员工职业发展通道

3、基于贡献的高绩效薪酬包体系

工资性薪酬包管理原则、管控

基于岗位职责的定薪机制

基于绩效贡献的调薪机制

华为奖金挂历政策的导向（奖金管理机制、奖金包的生成、奖金包的分配）

华为的虚拟股权操作方法（历史上的操作办法&目前虚拟受限股的设计趋势）

福利分配方式（法定福利+补充福利+特色福利）

4、华为实践的其它有效激励方式

华为的及时激励的管理办法 ●华为的非物质激励的3种类别（认可、学习与发展、工作环境）和对应的14种激励手段

沈老师

沈宗军 原华为高级人力资源经理（华为14年从业经历）

原华为高级人力资源经理/ 途牛旅游网人力资源总经理

管理实践&咨询经历

2001年毕业于河海大学国际商学院，企业管理硕士，毕业后即入职华为，先后在华为财经、市场和研发体系任职，有13年华为人力资源管理工作经验，经历了华为人力资源管理变革和发展最重要的十年历程，对华为人力资源管理体系有深入的研究和领悟。

2014年1月任职途牛旅游网人力资源中心总经理。

2015年1月开始从事企业人力资源管理顾问工作。

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