从技术专才走向技术管理——研发人才的管理

从技术专才走向技术管理——研发人才的管理

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课程前言

越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长，对研发管理人才的数量和质量都提出了更

高的要求。因“技术优则仕”而提拨上来的研发管理人才如果还过多地沉迷于原来的成功要素——优秀的技术，而忽略对研发团队和人员的有效管理，则无法实现组织赋予的重任——

如何考察后备人员是否具备研发管理的基本觉悟和认识？

如何让新任研发经理匹配新的岗位和新的角色？

如何对研发人员进行绩效评价？

针对以上问题，我们特邀原 IBM 产品总监刘铭老师与您一同进行探讨学习。本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。

课程收获

1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换

2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法

3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式

4、运用研发团队建设的方法

课程特色

本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。

培训对象

研发中心、技术中心、研发部门负责人；研发各职能部门经理及其后备培养对象。

课程大纲

一、序言

1、理解研发管理者的管理对象

2、学员演练

二、技术到管理的角色转换与重新定位

1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优缺点

2、技术人员向管理转型的必要性

3、管理角色的定位和转型&能力提升

4、职能部门/团队管理者的角色

5、高效研发/技术管理者的管理意识

★ 案例研讨

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”

1、人性假设

2、作为管理者的不同管理风格

（1）情景领导模型/白金法则

（2）练习：DISC 性格测试与分析（40 分钟）

四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情

1、研发人员的需要，确定激励方向和手段

2、马斯洛需求层次理论/双因素理论/期望理论

3、管理者的红黑脸方法

4、研发/技术人员的非物质/物质型激励

★ 案例研讨

五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理

1、学员讨论：研发组织的常见问题

2、常见组织结构/设计/特点 3、研发流程设计与改进

（1）学员演练/案例研讨

（2）研发型企业常见的流程体系及其构建

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务

1、平衡思维的典型应用

2、有效完成任务的 6 大步骤

3、学员演练：团队决策游戏

4、学会授权，让管理者聚焦于要事

七、如何评价研发组织与团队成员的绩效

1、绩效管理四步曲：绩效计划/辅导/考核/改进

2、常见的研发企业/团队的研发绩效指标

八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石

1、 团队发展的五个阶段特征及管理要点

2、 如何提升研发团队执行力

3、 案例研讨/学员游戏

4、 研发型/技术型人员常见沟通障碍

5、 沟通技巧障碍/模型及其重要性；

6、 有效沟通是管理风格的集中应用

7、 倾听的技巧

8、 有效沟通手段

9、 研发管理者如何与领导/下属/团队成员沟通

刘老师

原 IBM 产品总监 刘铭

实战经验

21 年高科技产品开发与管理的工作经验，其中 6 年在 IBM（ISC、ISD）任职产品总监，3 年华为项目研发实践与管理的经验以及 10 年产品与研发管理咨询经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目；在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业研发管理实践的导入、落地和推广。

10 年产品管理与研发管理咨询培训经验，是中国最早一批项目管理专家，专注于产品开发过程、产品规划、研发管理体系、项目管理的研究。

专业背景

美国项目管理协会认证专家 PMP、IPD+CMMI 资深管理专家、清华大学经管学院 MBA。

授课特点

实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动。

主讲课程

从技术走向管理、研发项目管理过程、工具与模板（实战班）、研发项目管理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系。

服务客户

华为、VIVO 手机、中联重科、广汽集团、中国银联、建设银行、中国人寿、中国移动、山特电子、中海运、万讯自控、英威腾、创维、TCL、美的、苏泊尔、中兴、日立、云南白药、三九医药、腾达、七匹狼、安踏、黑人牙膏、易网通……

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