全面绩效管理辅导与3E薪酬体系设计

全面绩效管理辅导与3E薪酬体系设计

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课程背景

管理学家彼德•德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人事管理，人事管理，就是管理的代名词。”我们应该看到，人力资源的不断提升是使成功企业进一步走向成熟的基础，也是锻造企业持久竞争优势的条件。

实用性：方案措施和工具拿来即用，极具操作价值；针对性：针对中国人力资源的难题对症下药；

系统性：人力资源管理全过程解析，系统全面完整；前瞻性：中国未来发展趋势与国际先进经验相结合

创新的课程体系：

破传统的“选、用、育、留”模块，从战略着眼、战术着手、体系思维，打造人力资源体系的立体课程设计，让人力资源管理人员不仅能成为企业的“人才专家”，更加能成为企业的“运营专家”。

课程收益

帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。

帮助学员掌握绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法和工具；

帮助学员了解绩效管理方法的精髓，学会提升员工绩效方法在日常管理中的具体应用。

适合对象

董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等相关中高级管理者。

课程大纲

《3E薪酬体系设计与管理》1天 张守春

一、付薪哲学

1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？

2、基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

二、薪酬体系设计的三个公平

1、什么是3E，薪酬设计三个公平的原则是什么？

2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；

3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。

4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡导致什么

5、四种衡量岗位价值方法。

6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？

7、岗位测评的六个步骤是什么？

8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。

9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?

10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。

11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误

12、岗位测评注意事项和常见问题。

三、薪酬体系设计

1、企业工资级别数量如何确定？

2、企业的薪资水平如何市场化？

各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义？3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？

4、两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么？

四、如何充分发挥薪酬的两个激励

1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；

2、如何为新聘人员定薪，如何为调动的人员定薪；

3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；

4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；

5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；

6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？

7、年度调薪矩阵的设计；

8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或给喜欢的下属打高分？

9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；

10、用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

《全面绩效管理咨询式培训辅导》2天 刘世荣

第一部分 对目标与绩效的战略地位的认识( 略讲)

1.人力资源管理的核心是什么

2.成功企业离不开绩效管理的原因

3.目标管理、绩效考核在整个企业管理中的地位

4.业务部门与人力资源部门在绩效管理中的职责分工

【案例与实战】

1.推行绩效管理面临的困境

2.绩效考核不能考什么

第二部分 目标与绩效管理体系的总流程

1.绩效、目标与计划、预算的概念明确

2.目标与绩效管理的目的

3.绩效管理五步流程及其系统性

一般企业绩效考核存在问题

考核科学性的评价标准

4.考核流程不到位带来的问题及其解决办法

5.做好绩效管理的基础准备

【案例与实战】

1)目标实例分析

2)现场实战：绩效管理流程与受训企业的实际存在的差别分析

第三部分 绩效考核计划的制定（包括指标的确定及考核表的确定）

1)目标分解与目标值的确定

a.战略性目标的特点，目标的来源

目标确定的多种方法比较与分析

b.目标的分摊与目标分解

实例：价值树分解实例

讨论：由公司战略目标分解到各阶层人员的方法

2)指标体系建立与指标提取方法

a.科学、合理的指标应符合的六大原则。

b.平衡记分卡成功驱动因素及其对业务分析

c.各部门及员工的指标来源

d.指标库或指标辞典的结构及其建立方法

现场实战：设计客户企业典型岗位的考核指标

3)考核表设计

a.考核表的结构特点及其涉及的问题

c.目标值的确定及其调整方法

d.指标权重的设计特点

e.KPI关键绩效考核法详解

f.BSC平衡计分卡、360度考核法等方法的对比分析

g.定性指标考核方法

【案例与实战】

1)案例：几类重要的典型的定性指标的考核方法

2)现场实战：开发受训企业代表性岗位的考核指标.

3)设计受训企业典型岗位考核表

第四部分 绩效跟踪、辅导与考核、评估

1.绩效跟踪、监控的内涵与意义

2.绩效跟踪管理的内容要点

3.辅导的内涵

绩效辅导的五大步骤与员工辅导技巧。

1.考核评分的操作流程分析及注意事项

2.考核结果分布如何处理合适，强制分布的优劣势分析与应用条件

【案例与实战】

1)绩效辅导案例分析

角色扮演操练：绩效辅导

第五部分 绩效反馈与考核结果兑现

1.绩效反馈面谈与改进计划的制定

2.反馈面谈常见的六大问题

•反馈面谈的步骤与操作技巧

•反馈面谈的内容要点

•反馈面谈艺术性

3.绩效考核结果的兑现

•结果兑现的方式种种 •绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法

4.绩效考核结果与工资、奖金如何挂钩

【案例与实战】

1)反馈面谈表模板

2)角色扮演操练：绩效面谈

第六部分 公司如何运作好绩效管理

1.企业推行绩效管理的时机与基本步骤

2.推行绩效管理的组织运作方法

3.创造绩效文化涉及的问题

4.绩效管理全流程运作分析

【案例与实战】

1)某成功企业的绩效管理体系实例讲评

2)受训企业前期提出的问题剖析

3)课堂现场模拟进行绩效管理

【辅导阶段】

一、辅导的步骤与内容

第一步、针对企业原《考核方案》存在的问题分析与解决办法讲解、辅导

第二步、重点岗位的《考核表》修订，难点问题明确解决方案

二、辅导可能用到的工具

1.指标开发工具

2.价值树分解

3.平衡计分卡

4.绩效管理动作分解并模拟运行

三、辅导阶段可能的交付成果

文件、制度类：

1.部分关键岗位考核表

2.绩效管理办法/制度修订终稿

3.绩效管理办法/制度修订说明

行为改善类：

1.绩效管理理念改善清单并明确如何落实在行为上

2.绩效管理标准操作流程训练

3.高效团队工作方法，如何训练团队集体工作

4.绩效管理落实到闭环制度的方法以及推行技巧

5.如何通过绩效管理提升业绩训练

张老师

张守春：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，华夏新达软件等等。实战经验丰富!

刘世荣：实战派HR管理专家，管理学博士。曾任美资JVK公司高级副总裁、联想集团人力资源经理，16年名企高管经历，美国《领导者之剑》国际认证讲师，清华、北大等多所大学总裁班、EMBA班特聘讲师，北京某制造型企业人力资源管理常年顾问，中国运载火箭技术某研究机构项目管理常年顾问，美国PMP认证，企业多项目管理领域资深专家。成功主持过电力、制造业、乳业、IT业、房地产业等行业的咨询项目。

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