突破传统思维的成本领先管控技术100法

突破传统思维的成本领先管控技术100法

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课程背景

您在工作中是否遇到如下问题？

老板对成本控制的要求越来越高，但您总感觉是财务和业务两张皮，控制不到点上。一方面压力大，一方面又不知道如何入手开展工作？有没有能够让自己迅速打开成本控制工作局面的最好方法？

每个月结账加班加点做出来一大堆成本分析报告，可是好像对管理层决策没什么影响，别的职能部门也不把这些报告当回事，做成本分析的价值在哪里？如何不让成本分析报告成为一堆无人理睬的废纸？给老板写成本分析报告有讲究，格式、内容、主题思想、语言技巧一个都不能少，缺一个都打不动老板的心，体现不出财务的价值！

业务部门做事情的时候就没有考虑对成本的影响，结果搞得成本超支了，这个时候老板才来要求财务部门拿出成本降解的方案。财务像救火队员一样四处堵漏洞的滋味可不好受，两头受气。财务部能不能把这个工作尽量做在前面？建立一套事前防范、事中预警和控制、事后处理和总结的标准工作流程和方法？

每年做成本预算公司都吵翻天：“僧多粥少”不够分。资源就那么多，给谁不给谁？好像都得罪人，但都给满足了，老板该不满意啦：“他要你就批，财务部的控制作用在哪呢？”

间接成本越来越多，怎么合理分摊好像都不合适啊？如何把间接成本合理的分摊到不同产品中，从而真实反映不同产品的盈利能力？

拥有多年财务管理经验，身为企业管理财务精英的你，对成本与成本动因之间的关系仍停留在定性分析的水平上？现在越来越多的企业已经通过对成本与成本动因的定量分析，开始构建起对成本进行精确监控的成本监控模型了。财务人员一定要跟上成本控制技术的时代发展潮流！

你会不会制作高度自动化的预算模版？改一个关键参数，三大报表和财务KPI体系全部自动更新？如果你能做到决策支持实时化，老板说要改一个预算前提，你当场就给出三大报表的最新财务结果，敏感性分析结果全部自动更新！你会不会在老板面前很有面子，在老板心目中更有地位？在管理层会议上说话更有份量？

什么是成本控制的六大误区？什么是成本控制的九大陷阱？

成本削减有哪些基本思路？例如：你知道常用的采购成本降低的十大手法吗？

课程特色

1、接受理念冲击：把握成本控制7大实战体系！（分析工具；实战步骤；行动要点；重点领域；核心问题等；打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本管理，把成本解决方法变成可执行的工具和技术）

2、掌握成本压缩实战操作框架和实务：企业实施日常成本管理的5大要点，掌握成本管理过程中的重要问题和难点问题。

3、提供持续性、针对性的后续服务：包括免费提供《成本管理诊断问卷》、《成本管理参考体系》、《企业全面成本管理体系框架》、《成本管理建议》、《企业成本管理操作指南》，提供针对性内训、提供培训主题相关的管理建议等。

4、看得到的收益 —— 99%的企业存在30%的成本压缩空间！

5、分享成功经验 —— 来自大型企业一线的财务总监亲自主讲，与您分享十数年企业成本控制和风险防范经验！

6、实战型风格 —— 所听、所看、所学即所用！结合案例讨论、问题交流、经验分享。

课程收益

本课程要探讨和解决的主要问题:

1、如何准确地核算、分析和控制管理成本？

2、如何通过会计科目设置正确地核算产品成本、质量成本、效率成本、资金成本、销售成本、人力资源成本、安全成本、环境保护成本和风险成本？

3、成本管理的技术和工具有哪些 ？如何不断削减企业管理不善成本？

4、如何建立企业全面的成本绩效指标并建立持续改进成本体系？如何提升战略成本管控能力?

5、如何分析质量成本、效率成本、资金占用成本，以便更好地控制成本？

6、在产品的不同生命周期中，如何管理成本？如何提升纵深管控能力、向供应链两端延伸？

参会对象

总裁、总经理、副总经理、CFO、中高层管理人员、财务人员。

课程大纲

模块一：成本管理的基本理论与思维

1.中国企业目前成本管理上普遍存在着哪些问题？

2.什么是企业的真实成本？账面成本还是纳税调整的成本还是其它？

3.成本的本质是什么？企业经营期间的一切支出都是成本吗？

案例分享：柳州众菱车集团为何在收入翻番的情况下反而陷入利润巨亏的陷阱？

4.企业文化对成本有影响吗？

5.行业性质是如何影响成本工作的方向的？

6.企业核心竞争力有哪几种表现形式？

案例分享：同样是成本高企，IBM为何选择出售PC事业部，却不愿意向咨询服务事业部动手？

7.如何把握好一家企业成本管理的深度和广度？

8.成本管理工作有哪三条并行主线？

案例分享：IBM合资工厂的成本管理三条主线分析。

9.如何理解和运用工程型成本控制理论？

10.如何理解和运用系统型成本控制理论？

11.如何理解和运用战略型成本控制理论？

12.如何理解全面成本管理的内涵和外延？

模块二：成本管理的基本结构和要素

13.成本管理的常用工具有哪些？

情景模拟：财务负责人如何灵活应对高管层对成本预算的现场咨询，实现快速决策支持？

14.成本管理的目的就是最低限度的压缩成本吗？

15.成本管理自身也会发生成本吗?

案例分享：为什么500强外企总部每年都要调整各项审批权限的额度及具体思路？

16.质量成本和责任成本也是成本吗？

17.成本的几种基本分类方法是什么？

18.间接成本或费用就一定是不可或不应该分配的吗？

案例分享：中国电信运营企业的财务转型之路

19.成本有哪些基本的分类标准？这些分类在财务管理上的意义？

20.如何发现和消灭不能给企业带来增值的作业或工作内容？七大类浪费汇总！

模块三：成本责任分解与考核

21.如何进行成本责任的分解落实

22.如何进行成本责任的和绩效考核？

23.如何合理的划分和管控成本中心？从责任中心到成本中心。

24.成本对象与成本中心之间的区别和联系是什么？

25.成本管理中最为核心的问题是什么？

模块四：成本核算

26.成本核算体系分哪几类？

27.标准成本法与实际成本法的区别和联系？

28.标准成本法与定额成本法的区别和联系？

29.如何根据企业的具体情况选择合适的成本结转方法？

30.如何建立和更新成本树？

案例分享：IBM公司的成本监控体系。

模块五：成本分析

31.如何进行成本的SWOT分析？

分组讨论及老师点评（第一场：战略成本组）：运用SWOT分析法来分析企业面临的经营环境，从财务的角度为企业提高盈利能力建言献策。

32.产品的生命周期中，需要考虑哪七个成本因素？

33.如何进行成本差异的分析？

34.时间也是成本吗？三元成本分析法的运用。

35.成本管理只能永远停留在事后诸葛亮阶段吗？如何能够更进一步？防患如未然？

36.对成本的定性分析能算是财务部门的核心价值吗？

37.存货，是资产还是负债？

38.如何把存货周转天数等较为钝化的指标改造得更加反应迅速？

39.如何利用经营杆杠来调节企业的成本？

模块六：成本控制

40.ABC成本法只能应用于传统的工业企业吗？从作业成本法到价值链分析法。

案例分享:中国电信某省公司是如何利用作业成本法来加强成本竞争力的？

41.如何运用价值链分析法进行成本管理？

42.如何建立成本绩效考核指标

43.如何处理成本绩效考核指标与生产经营绩效考核指标间的关系？

分组讨论及老师点评（第二场：成本控制组）：结合公司情况，初步设计一套经营分析KPI体系，要求基层的指标是业务指标。

44.成本管理如何适应生产、管理流程的变动？

45.成本管理与预算关系之间的关系？

46.成本核算主体和成本控制主体是不可分开的吗？

47.如何控制采购环节的成本？

案例分享：他山之石，可以攻玉：汽车行业常用的控制采购成本招数。

48.如何控制生产环节的成本？

49.如何控制销售环节的成本？

50.如何让存货周转天数的控制落到实处？

51.如何让现金周转天数的控制落到实处？

52.如何建立成本监控模型？

53.固定成本和变动成本能相互转化吗？

案例分享：印度的Bharti Airtel电信集团如何利用成本替代法，从全国行业第六跃升至行业第一的？

54.如何分析和控制混合成本？

55.常用的成本控制方法有哪几类？

56.人力成本就是工资和相关保险及福利吗？有多少招聘可以重来？

57.如何通过企业组织结构上的改善加强成本管理工作？

案例分享：“把支部建到连上！”，典型外企、国企、民企的成本中心预算控制员制度介绍及其区别。

模块七：成本预测技术

58.成本预测有哪几大基本技术？应该如何选择合适成本预测技术？

59.为什么要在成本管理中引入投资回报率的概念？要花钱，先算帐！

60.如何计算和分析投资回报率？

61.企业的外部宏观环境是如何影响着企业的成本的？

62.如何建立一个高度自动化的成本预算模型？

63.如何建立一个高度自动化的投资决策模型？

64.定价决策的三大要素中，成本对于定价有着怎么样的影响？

65.在使用成本加成法制定产品价格时，成本加成的对象本是指全部成本？变动成本？还是加工成本等

案例分享：某美资能源公司如何进行投资决策分析？

模块八：成本预算编制

66.业务部门老抱怨计划赶不上变化！成本预算还有用吗？

67.实行标准成本法的企业，一般存在哪些成本差异需要进行计算、处理和分析？

68.存货的经济批量和最低总成本是如何计算出来的？

69.成本核算过程中需要考虑哪些会计基本假设？

70.如何理解EVA（经济附加值）与ROI（投资报酬率）之间的关系？

71.如何分析各职能部门的人力计划做得是否合理？从算人头到算工时，进一步海阔天空！

分组讨论及老师点评（第三场：成本预算组）：讨论公司在预算管理过程中（编制、执行、控制、考核）存在的各种典型问题，并提出合理化建议。

模块九：成本报表编制

72.如何设计一张让财务、业务、总经理都看得懂的成本报表？

73.总经理如何从损益表上判断销售费用是否合理？

74.总经理如何从损益表上判断管理费用是否合理？

75.如何从资产负债表上看企业未来的成本支出？

案例分享：路线图报表：500强公司开跨部门（总经理、财务等）预算分析会议都用什么格式的报表？

模块十：成本流程与成本削减

76.为什么说6S现场管理是成本管理真正落到实处的保障？

77.如何让各部门的预算控制员能真正为财务部所用，把工作做到位？

78.IBM工厂的经典成本削减计划流程是怎么做的？

79.如何开展公司的节电工作？

80.企业有哪些看不见的成本？明枪易躲，暗箭难防。

81.如何降低运营成本？成本也有冰山理论。

82.成本控制的六大误区和九大陷阱？

83.降低采购成本有哪十大常用的手法？

84.成本管理工作中，哪些该管，哪些不该管？

85.成本削减方法大总结-你应该知道的成本削减兵法。

案例分享：成本降解的7大基本思路及经典案例应用。

模块十一：EXCEL在成本管理中的应用

86.如何打造财务总监的核心竞争力之成本规律研究：从定性到定量？

87.如何运用Excel假设分析工具快速进行成本的本量利分析？计算盈亏平衡点和敏感性分析？

88.如何利用Excel设计一个标准化的成本预算输入表格来保证成本预算资料的质量？

89.鱼与熊掌不可兼得怎么办？如何做项目选择的比较决策分析？

90.老板要你算一下在某地建一个新工厂需要花多少钱？怎么算？

91.如何用Excel的规划求解工具快速判断产品的最优生产组合。

分组讨论及老师点评（第四场：成本降解组）：指出至少四个公司在成本管理中存在的损失或者浪费，并提出相应的成本治理的方法。

模块十二：大型成本管理案例分析（穿插在前述各模块中）

92.福田康明斯发动机有限公司是如何能把物流成本下降20%的？他山之石，可以攻玉。

93.案例分析：星网工业园是如何帮助NOKIA获得成本领先优势的？

94.跨国公司是如何通过内部定价在不同国家间转移利润的？

95.沃尔玛是如何控制成本的？抠与不抠间的平衡艺术？

96.案例分析-IBM的成本路线图是如何将财务、业务、管理语言统一在一张报表上的？

97.案例分析-福田康明斯是如何制定成本预算的？

98.案例分析-IBM工厂是如何进行成本结转和成本分析的？

99.案例分析-后奥运时代的阿迪达斯为什么会出存货危机？

100.案例分析-设计一个标准化的预算控制员工作指引有哪些基本要点？

吕老师

清华大学财务总监班特聘讲师、清华大学论文答辩委员会委员，跨国企业财务技术实践专家。

吕军老师历任摩托罗拉、福田康明斯、IBM控股工厂的资深财务分析师、高级财务主管、财务经理、财务总监等职。十二年的跨国公司工作经验，其中八年半从事制造业基地的财务分析、成本控制、预算管理等相关工作，五年的财务咨询与企业培训授课经验。对应用系统和控制程序有深刻理解，精通SAP系统、应收账款管理、成本控制与结算、全面预算编制管理和财务分析体系建设等工作。

吕老师曾兼任国际商业机器（中国）有限公司（IBM）与摩托罗拉国际电子有限公司(Motorola)企业内部讲师，近几年受邀为各大上市公司、清华大学、浙江大学讲授财务课程，以实用的财务专业技术、丰富的财务管理经验让学员极为赞颂，尤其是在财务分析、成本管控、全面预算编制等方面有独到的见解与系统的培训体系。

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