基于效果落地的培训管理体系构建与完善

基于效果落地的培训管理体系构建与完善

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课程介绍

爱学习的企业会长大，会学习的企业能卓越。企业经营的成与败、竞争的赢与输取决于企业拥有的人力资源，更取决于企业对人力资源的培育能力。培训管理不是找一堆名师堆砌课程；也不是让员工听听课、看看书那么简单；更不是做做拓展，打打鸡血搞些热闹……

如何规划培训内容，使培训与主营业务紧密链接，让培训“上接战略、下接绩效”？

如何找准培训年度重点，精准投放有限的资源，提升培训投入产出比？

如何借助培训管理，使组织自成长、自发展，让员工在我们团队更容易成功？

如何借助新理念、新技术、新模式，丰富培训形式，创新人才培养方式？

如何量化、呈现培训效果，改善培训评估品质，彰显培训工作价值？

如何化解“课上激动，回到岗位一动不动”局面，让培训转化为生产力？

如何改善培训管理，有效协调工学矛盾，让员工不得不重视培训？

基于此，名课堂邀请相关领域专家教授独家研发了本课程。欢迎各有关单位积极组织相关人员报名参加，现将具体事宜通知如下：

培训受众

企业大学、培训中心、人力资源部等培训管理部门相关人员

课程大纲:

引言

研讨：为什么培训效果难落地？

一、找准需求，效果可期。

方法：一个关于培训的最基本的问题——企业为什么要做培训？

（90%企业的答案都是错的！！！）

方法：培训需求的两个层面——组织层面与员工层面

案例：通用电气（GE）多次成功实施管理变革的奥秘

案例：某企业“执行力提升工程”的惊人效果

方法：培训需求的12个来源

方法：确定企业培训需求的“70-20-10”法则

研讨&方法：确定年度重点培训项目的依据与方法

二、明确内容，效果可控。

（一）方法：理顺战略绩效一体化的课程体系设计思路，让培训“上接战略、下接绩效”。

（二）利用学习地图法，明确职位素质能力，完善培训内容体系。

工具：全员分层分级培训模型

工具：学习地图

工具：能力素质模型

案例：“华为任职资格标准调整”带给培训内容设计的启发

案例：人才快速育成系统图

案例：某核心系列岗位《培训内容列表》

案例：某企业《岗位培训内容列表》（模板）

（三）利用业务流程分析法，确定培训内容，提升培训价值产出。

方法：确定培训内容的三个关键步骤——“问”、“汇”、“审”

方法：培训内容的来源——预设课程法

方法：精准培训内容的五个问题

案例：基于部门分类，用鱼骨图呈现培训内容。

三、知行合一，效果可见。

（一）上级必须成为下属培训效果落地的“管理者”。

工具：培训效果落地“九宫格”

（二）规避“武功文教”。

方法：调整“训前”、“训中”与“训后”的资源投入比例。

（三）善用评估，引导训后行为，促进效果落地与价值产出。

工具：柯氏四层培训效果评估（反应层、学习层、行为层、成果层）实操要点

四、链接业务，效果落地。

案例：从一场《跨部门沟通》培训到咨询项目的转变——从“培训管理”到“绩效顾问”。

方法：基于“STAR”模型的工作改善与业务推动技术

五、平台思考，效果放大。

方法：化解“同样问题重复出现，相同错误一犯再犯”的现象。

案例&方法：如何使我们的组织自成长、自发展，让员工在我们的团队更容易成功？

——知识管理的多种方式方法

方法：内训师队伍构建与持续性激发

六、顺势而为，效果提升。

方法：虽然要“顺势而为”，但切记“固守本源”。

方法：新理念、新技术时代人才培养的多种模式

方法：微课“三化”管理

方法：翻转课堂实施要点

七、完善管理，效果可靠。

方法：培训管理四个发展阶段所应采取的管理策略

工具：EPP培训管理“321”管控模型

案例：某企业培训管理制度体系

案例：某企业既简明又实效的培训管理制度

专家老师

讲师以实际到场为准、学术风格各不相同。邀请相关资深专家、知名教授围绕主题授课，突出实用性和案例分析，并安排时间组织现场交流、专家答疑等。

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