如何减少库存与提高库存周转率

如何减少库存与提高库存周转率

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课程介绍

企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？该不该设RDC？如何管好耗材库存？各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？

课程对象

高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人。

课程大纲

第一讲：库存管理的挑战是什么？

库存的类别有哪些

五种库存管理的差异

销售型库存与仓库的关系

各相关部门对库存的影响

我们为什么要备库存

需求的四种类型

选择何种类型的决定因素是什么

四种类型企业应该备什么

库存过高的缺点有哪些

财务管理的三张表

占用大量资金的后果

企业老总对库存管理的要求有哪些？

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？

如何计算缺货率

如何计算某原材料的缺货成本

X公司Y原材料的缺货成本是多少

如何计算门店缺货的损失

如何计算某自用物品的缺货成本

如何衡量库存积压的现状

库龄的天数

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

库龄天数与周转天数的区别

单库总体周转率

如何计算公司总库存的周转率

不同周转率的用途

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

库存管理的绩效考核体系

第二讲：如何确保库存信息及时、准确？

库存信息为什么会不准确

第一节：如何实施有效的盘点

盘点的KPI指标有哪些？

盘点各KPI指标的关系？

盘点亏或盈应不应该罚

全面盘点的工作流程如何？

盘点准备工作做些什么？

盘点管理的难度是什么？

四种盘点类型的比较

盘点的三种方法

盲盘与实盘的比较

如何做好车间剩料的库存管理

第二节：如何减少盘损率

账实不符的产生原因

什么是“负库存”

负库存的产生原因

如何减少“负库存”

对于无法点准的物品，如何保证数量

如何避免填表出错？

第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差

如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’

条形码的分类

商品条形码和物流条形码

如何编制物流条形码

条形码技术的组成部分

手持终端有哪些功能？

什么是RF实时技术？

什么是RFID?

什么是POS系统

什么是MES

“MES”的特点

第三讲：如何减少并及时处理呆滞库存？

库存闲置与呆滞的区别

如何计算库存呆滞率

如何控制呆滞库品

库存的呆滞期限如何设定

不同类别库品的呆滞期限如何设置

工业品和自用品呆滞库品如何处理

零售品呆滞库品如何处理

造成库品呆滞的原因

如何处理客户订单的变更要求

如何降低新品引入对原有库存的影响

第四讲：如何做好库存物品的分类管理？

为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的

第一节：原材料如何分类

如何进行原材料的分类？

饼干加工厂的原材料分类

本公司的现状

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”？

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类？

第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序

第二步：计算每一物品占总体的百分率

第三步：计算每一物品的累积百分率

计算累积百分率的捷径法

计算累积百分率的意义

第五步：对物品进行分类

对采购物品进行ABC分类的目的

第二节：制造商成品如何分类

总仓成品应该如何分类

成品库存的分类管理策略

成品库存与工厂接订模式的关系

第三节：商贸库存如何分类

商贸企业的商品如何分类

商贸商品的库存策略

便利店哪类商品没有

电商的哪类商品应自己备

第四节：自用性备件如何分类

备件库存如何分类

什么是备件生命期 —浴盆曲线

备件浴盆曲线的指导意义是什么

如何做好备件的补货管理

使用部门如何制定‘备件需求计划’

第五节：什么是投机库存

同一库存物品可能包括哪些成分

各自的责任部门

“在途库存”的管理

贵公司安全库存的定义是哪一条

“投机性库存”的管理

“季节性库存”的管理

第五讲：如何做好项目性物品的库存管理？

项目性物品库存管理的挑战

一次性物品的供应匹配性 － 甘特图法

项目进度计划制定的基本步骤

第一步：罗列某订单项目的生产采购活动

还缺了哪些工作？

第二步：编制各活动的逻辑层次图

各项工作的逻辑关系？

第三步：明确各项活动的预计工期

PERT平均工期

PERT法的统计学背景

如何计算PERT工期？

案例：某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

第四步：预测‘项目’完成总时间

抽屉文件柜的完成总时间

第五步：分析交货延迟缺口

抽屉文件柜的交货延迟缺口

第六步：计算每项活动的时间缺口

抽屉文件柜的时差

第七步：调整相关活动的工期

抽屉文件柜相关工期的调整分析

第八步：采购、生产活动的优化

第九步：编制供应计划甘特图

第十步：计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件

第六讲：如何做好重复性物品的补货管理？

第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步：绘制该单品库存曲线图

第二步：在库存曲线图上标出订货日期

第三步：分析库存曲线图（案例结论）

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

补货点与安全库存的区别

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

“库存持有成本”包括哪些费用

如何计算“库存持有成本率”

为什么要计算“库存持有成本率”

如何计算单品库存持有成本

如何用Excel 进行定量法补货

什么是双堆法

什么是定期补货法

定期补货法示意图

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期？

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一：当定期间隔等于订单响应期时

如何用Excel表计算

情况二：当定期间隔长于订单响应期时

如何用Excel表计算

当订单响应期太长时？

什么是滚动式补货

“滚动式补货”的要点

如何获知未来的需求量

第七讲：如何预测需求量？

第一节：如何预测年度需求总量

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

计算标准差的作用

标准差值的解读

标准差值大小的含意

如何选择较佳的预测系数

为什么要“先看标准差，后看平均值”

为什么要对预测值进行校正？

如何对预测值进行校正

第二节：如何预测年内各时段的需求量

如何预测年内各时段的需求量

什么是波动性指数法?

第三节：如何预测4S店备件的需求量

老产品更换用备件的预测

第八讲：如何减少安全库存量？

什么是安全库存?

员工午餐如何备货？

如何设定安全库存量

什么是“1.5倍补货原则”

如何降低安全库存的百分率

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何降低安全库存

如何判断安全库存设定的合理性

第九讲：如何做好库存管理的优化与创新？

第一节：库存导向型企业与戴尔模式

什么是戴尔线上销售模式

戴尔线上销售模式的优缺点

第二节：零库存管理的运作模式

什么是零库存管理模式

“零库存管理”的三种形式

JIT供应的三种类型

戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性

如何有效实施JIT供应方式

双方数据交换的方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

什么是VMI管理

什么是沃尔玛的VMI

如何做好自动补货系统

徐福记的“散装专柜”终端销售模式

第三节：时尚性企业与ZARA模式

传统时尚业的运作模式

传统模式的原因-订货制

ZARA的生产供应链

ZARA模式的特点

第四节：牛鞭效应与越库运作模式

我们为什么需要渠道商

什么是牛鞭效应

牛鞭效应案例

牛鞭效应的后果

如何降低牛鞭效应

什么是“越库运作”

越库运作的条件

如何实施渠道扁平化

如何管理代理式商家的库存

如何管理买断式商家的库存

第五节：仓库的分发中心与配送中心的区别

RDC与DC的区别

什么是多仓库的平方根原理

平方根法则的案例

销售各地设仓的利与弊

是否就地设仓的判定依据

“量大总仓调、量小就地备”的好处

建立配送中心的利与弊

第六节：门店库存管理与宜家模式

线下实体店销售的商品种类是越多越好吗

如何合理设定SKU数

宜家商品成列的规则

宜家模式的优缺点

第十讲：如何减少库存物品的损耗？

库存损耗的类别

如何做到“先进先出”

掏式摆放如何改

如何禁止叠放物品

板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些？

仓库的设计要求

仓库如何防潮？

双门制

方老师

1.从事专业培训讲师5年以上，包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。

2.专注于供应链业务流程优化的研究与指导，通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识，通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导，通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。

二、华为技术有限公司

1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；

2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；

3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；

4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。

三、联想信息产品（深圳）有限公司

1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；

2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；

3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。

四、西门子欧司朗（中国）照明有限公司

1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；

2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；

3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；

4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；

5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。

五、某央企通信运营商（现职单位）

1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；

2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；

3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；

4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；

5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。

主要成就

1.供应链培训和咨询业务，服务超过100家企业品牌，受训学员超过1000人。

2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；

3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；

4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；

5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格

问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；

聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；

生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。

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