企业集团化管理视角的风险管理与内部控制

企业集团化管理视角的风险管理与内部控制

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课程背景：

国务院国资委要求省、市属国有企业加强风险管理和内控体系建设。内控成为企业 管理体系建设和完善的重要组成部分；2008年6月财政部、证监会、银监会、保监会和审计署联合发布《企业内部控制 基本规范》，相关企业必须于2008年6月30日前，建立并完善企业内控管理体系，各相关企业已经纷纷行动起来，或培训或咨询，推动相关工作的落实。

邀请对象：

本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，帮助学员从企业整体的高度来审视集团化管理。以下相关人士可参加本课程学习：

董事长、董事、监事

总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监

投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人

其他相关高级管理人员

课程介绍：

1、从内部控制进阶到风险管理

1)内部控制的历史演进（从内部牵制到COSO框架为标志的一体化内控）

2)从内部控制到风险管理是集团化企业必由之道

3)全球主要风险管理标准路线图

4)合规性门槛下的管控空间

5)研讨单元：基于法理基础的决策机制设计

2、风险内控建设首先必须基于集团管控

1)多数集团型企业的优势未能释放

2)多数集团无法克服企业集团化带来的损耗，整合效应累加下的风险差距

3)八大管控难题构成风险管理黑洞

4)经验式管理是内部控制的障碍

5)在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题

6)集团型企业的风险管理体系基于集团管控

7)集团管控问题的解决之道——治理+控制+管理

8)风险成因之“火烧连环船”——母子公司治理与管理的天然冲突

3、集团内部控制体系的构筑

1)华彩内控体系的三层次构筑逻辑

2)华彩内控体系构筑的四大特点

3)集团内控与单体公司内控的差异

4)集团内控体系搭建六部曲

5)全景案例：资金控制子系统的内控设计

6)研讨单元：小股东如何在内控建设上施加影响力？

4、全面风险管理体系打造的难点与重点

1)风险管理新旧思维比较

2)建设风险管理体系的12个步骤

3)全面风险管理体系建设的核心内容是围绕五大模块建立一个经营循环

4)目标设定是事项识别、风险评估和风险对策的基础

5)中海油风险识别模型解读

6)风险分析的主客观建模方式

7)单体公司与集团的风险策略对比

8)大集团的风险管理策略首先是基于风险的分散和对冲，用风险补偿来发展

9)风险管理体系的监督与优化

10)海信资产管理与财务风险案例

11)全景案例：应收账款信用风险的目标设定、风险识别、风险分析及风险应对

12)研讨单元：金融衍生品=洪水猛兽？

5、中国式风险内控的解决之道

1)国企风险内控红黑榜（中海油vs中航油）

2)民企风险内控红黑榜（德隆vs复星）

3)风险内控建设的十条军规

4)总结：风险管理的五重境界

6、问题解答与研讨

江老师

教育背景：上海财经大学工商管理硕士，华中科技大学工学学士

专业经验：拥有极为坚实、合理的专业背景组合和知识结构。江总监在集团战略、集团管控、集团资本运作、风险管理等领域拥有深厚的研究功底，并具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。作为华彩知识总监，全程参与了华彩咨询母子公司管控、集团战略规划和管理体系的研发和优化工作。

主讲课程：集团管控、集团资本运作、集团企业文化、全面风险管理、集团强势总部运作等。

部分咨询及培训客户：中石油集团、中粮集团、宝钢集团、广厦控股、北京城建、鲁能集团、上海浦发集团、浙江龙盛、兴澄特钢、山东新华锦、四川宏华、成都远鸿、扬子江药业、东阿阿胶、上海东捷建设、浙江国大集团、浙江宝亿投资、浙江大东吴集团、南方航空集团，浙江铁投，青岛中天嘉合等。

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