4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实战

4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实战

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培训背景：

很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，郁闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的完成。因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。

培训目标：

了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。

围绕绩效管理“4D”循环架构（绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展），力图为学员提供一个实用的绩效管理方案设计框架和流程。

绩效目标：理解从战略到指标的逻辑关系，使用4步指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化），形成绩效合同。

绩效跟进：学习目标跟进的原则和方法。

绩效评估：学习平衡调整、绩效面谈流程、绩效评估表的填写等。

绩效奖励与发展：介绍绩效与薪酬挂钩的奖励方案，如何将评估结果运用于员工能力发展。

培训对象：

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。

课程大纲：

4D战略性绩效管理体系设计操作实务大纲：

一、如何理解绩效管理

1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现

1.2如何正确理解绩效管理

1.3绩效管理的价值

1.4绩效管理体系设计的基础

1.5绩效管理体系设计流程

（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）

二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC

2.1什么是目标与指标？

2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）

-指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）

2.3 KPI

-从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）

-KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标

案例1: 某制造公司的战略研讨

2.4平衡计分卡

-如何理解平衡计分卡

-从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）

平衡计分卡就是四个纬度吗？

练习：如何制作战略地图

案例2：某集团公司的绩效管理

案例3：某集团引入BSC案例

2.5 指标检验与确认

-指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求

-确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值

确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源， -能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；

-方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同

如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题

练习：指标分解

举例：某IT公司的指标分解

案例4：某IT公司人力资源规划与指标

案例5：某公司绩效管理

研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？

三、绩效跟进：Drive

3.1如何理解绩效跟进与辅导？

3.2如何理解管理人员基本职责？

3.3目标跟进的原则

3.4目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格

案例6：某销售公司的绩效管理方案

案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

四、绩效评估与沟通：Domination of result

5.1 常见的考评错误

5.2如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效

5.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤

5.4绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

角色扮演:绩效考核面谈

案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系

五、绩效奖励：Reward & Develop

6.1如何确保薪酬与绩效挂钩

6.2 如何通过绩效管理提升员工能力

六、小结：

-绩效管理的五个理念

-现场答疑及案例分析

4P薪酬管理体系设计操作实务大纲：

一、薪酬管理的挑战与4P薪酬设计

1.1 企业战略、人力资源策略与薪酬管理的关系

1.2 整体薪酬的概念和框架

1.3薪酬管理的常见误区和挑战

1.4 4P薪酬设计框架

-设计目标：四目标：内部公平、外部竞争、有效激励、合理支付

-设计理念（薪酬哲学）：4P，为岗位、市场、能力、绩效附薪

-设计流程：四定，以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖

-设计成果：四项，岗级图，薪酬结构、员工标准工资表、奖励方案

案例1：某民营集团薪酬管理诊断

案例2：某国有集团人力资源与薪酬管理诊断

二、岗位梳理与评估——以岗定级：Position

2.1 岗位梳理：介绍岗位信息收集四种方法：看、听、写、抄（观察、访谈、日志、标杆法）

练习：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责

2.2 岗位评估：介绍岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法；

重点介绍点值法，评估系统的开发；岗位评估的实施流程及注意要点；如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图

练习：点因素岗位评估系统的应用

演示：德翰咨询“岗位评估软件”的应用

三、薪酬调查与薪酬结构设计——以战略定位：Price

3.1 为什么及何时要进行薪酬调查？

3.2了解市场薪酬水平的途径

3.3 薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性？

3.4 如何阅读及使用薪酬报告？

3.5 薪酬结构的框架

3.6 如何依据人才政策确定薪酬定位？

3.7 如何使用回归方法拟合薪酬政策线：确定相应的参数：中点级差、幅宽、重叠度等，设计工资架构表练习：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。

3.8 薪酬结构的应用（红点和绿点问题的解决）与年度调薪（领先、滞后、领先/滞后策略）

案例3：某高科技公司薪酬设计

四、能力评估与薪酬入档¬¬——以能定薪：Person

4.1 由驴子和骡子的故事：能力与业绩的关系

4.2按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法：

-能力模型法

-综合能力素质评估法

案例4：某制造公司薪酬设计

五、短期奖励方案设计——以绩定奖Performance

5.1 短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式

练习：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩

5.2 生产工人的激励方案及模式

-计件方式

-计时方式

-斯坎伦计划

-洛克计划

-如何构建生产工人的薪酬公式

案例5：生产工人的考核激励

六、福利、非现金奖励与薪酬体系维护：

6.1介绍激励福利及如何用积分方式确定

6.2需要与员工及生产工人沟通的薪酬政策

七、小结

现场答疑及案例分析

王老师

培训讲师： 王东晖

清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士，注册咨询师。培训讲师，资深顾问。

首席咨询顾问、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。

王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为50家以上知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、医药、制造、房地产、金融、消费品、化工等行业。

主要咨询客户：

中国玻纤（巨石集团）、中国国际展览中心、中国保利集团、保利上海集团公司、中国第一拖拉机集团、中国第一重型机械集团、中国冶金设备总公司、山东财险、紫金信托、华天科技、云南曲靖卷烟厂、保定交通运输集团、北京新燕莎集团、辰安伟业、锦湖金马等。

培训讲师： 杨少杰

培训讲师，资深顾问。

曾任某著名外资咨询公司高级顾问、北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。

职业荣誉：LG电子商学院特聘专家，多家国内企业的长期管理顾问。

主要咨询客户：

新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府、河南中鸿集团、河南耕生集团（美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西来宾烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术有限公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、辽宁营口银行、贵州六盘水商行、大连东北亚航空城、东莞建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技等几十家企业。

专业成就：《人力资源管理》丛书、《董事会的构建与运作》、《经理人团队治理》、《董事的修炼》

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