向标杆学增长一奋斗者文化与绩效管理与激励制度

向标杆学增长一奋斗者文化与绩效管理与激励制度

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课程背景

企业常见问题：

1、只有物质激励，没有精神激励，单纯的雇佣制关系，很容易被竞争对手高薪挖走；

2、老板只是一味地传播文化来影响中高层。无共识、无讨论，难影响员工，无法快速同频共进；

3、文化梳理不清晰，如同无头苍蝇，东榔头西棒子，找不准核心定位；

4、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；

5、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；

6、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略。

课程收益：

1、了解企业文化的基本理念和模型，了解标杆企业核心价值和发展历程及价值管理的落地；

2、启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功；

3、学习组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；

4、学习标杆企业人力资源体系，从优秀的管理中获得企业利润；

5、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”；

6、学习标杆企业顶层架构设计，通过完善的架构助企业基业长青。

课程对象：

董事长、总经理、HRD、CFO等高级经营管理者

课程大纲：

一.管理理念大碰撞

1）标杆企业基本假设（底层逻辑）

1）错误的假设，导致错误的结果

2）方向大致正确，组织充满活力

3）多少大公司倒在方向大致不正确的路上

4）人力资本增值优于财务资本增值：优先投、舍得投、连续投

5）激发组织和个体活力的标杆企业四大机制

激励机制：推动力

牵引机制：拉力

竞争与淘汰机制：压力

约束机制：控制力

6）不同企业在激发活力方面各显神通

7）案例：标杆企业作战单元组织、岗位职责、运作、激励

8）德鲁克：管理是激发和释放每一个人的善意

9）构建利益共同体切蛋糕：正确评价价值

二.做大蛋糕：聚焦创造价值的绩效管理

1）全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值

2）谁创造了价值？

3）激活各种价值创造的要素

4）拷问

5）案例分析

6）企业普遍面临的成长之痛

7）大绩效管理

A.绩效管理首先要有高绩效文化

文化的位置

标杆企业核心价值观

标杆企业的狼文化

狼团队观察

标杆企业的奋斗文化

标杆企业的胜利文化

标杆企业的变革文化

标杆企业的傻文化

标杆企业的灰度文化

B.战略是经营的过程

伟大企业的成长路径

业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻

通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

标杆企业绩效管理协同战略到执行

C.战略是经营的过程

伟大企业的成长路径

业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻

通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

标杆企业绩效管理协同战略到执行

D.标杆企业认可的绩效：是专注于为客户创造价值的力量

示例：机会管理

示例：衡量经营要素的KPIs

绩效到底应关注结果还是过程？结果论、过程论、潜能论之争

三个变量构成了绩效的演进

标杆企业认可的绩效：责任结果导向

“犯人船理论”对绩效管理的启示？

讨论：怎么考核洒水车的绩效？

8）绩效是算出来的吗？

9）绩效管理究竟是用来干什么的？

10）绩效考核是裁判，绩效管理是教练

11）绩效管理导向

三.切对蛋糕：正确评价价值

1）绩效考核的困惑与挑战

2）绩效考核的孔雀效应

3）绩效管理的对象

4）绩效管理的端到端闭环

5）组织绩效定义及目的

目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能

组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位

典型部门的独特价值定位

案例：人力资源部应该做的价值贡献是什么？

讨论：本企业的典型组织是什么责任中心，其管理者的角色认知

组织绩效管理总体要求

平衡记分卡：组织绩效管理工具

战略衡量的关键指标——KPI

组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作

KPI聚焦核心战略诉求

组织绩效指标解码

设计KPI评分规则

组织绩效考核要点

不同业务发展阶段的KPI设计

绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在

组织KPI要强化长期战略目标考核牵引

举例：战略衡量指标与责任矩阵

案例：万科平衡计分卡

组织绩效结果的应用

6）组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接

什么是个人绩效？

个人绩效考评：PBC（Personal Business Commitment）

个人考核PBC案例

绩效考评：考为主，评为辅

面向不同对象，绩效管理机制应该如何适配？

高管考核：聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节

专业员工与管理者：倡导“赛马机制”，实行相对评价

作业类员工：实行绝对考核

GE对最优秀员工制定专门人才保留计划，并持续淘汰不合格员工

区分可能会让后10%的离开，不区分可能会让前10%的优秀员工离开

绩效评价等级标准定义参考

“俄罗斯套娃”式管理，是滋生“躺银阶层”之根源

个人考核结果应用

7）绩效管理误区

四..切对蛋糕：合理分配价值

1）激励因素差异化拷问

2）华为不同群体的需求不同

3）在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……

4）在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……

5）我们可能还不知道的员工心声……

6）传统激励是高成本的，且较难持续

7）激励经典理论：马斯洛需求层次理论

8）激励经典理论：赫兹伯格双因素理论

9）新的激励模式，更关注内在的动机

10）员工要一份事业而不仅仅是一份工作

11）构建利益共同体

12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧

13）价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度

14）分钱由“授予制”改为“获取分享制”

15）物质激励必须和非物质激励相结合

16）有效激励的 TRUST 原则

17）物质激励强化外在牵引力

华为员工薪酬构成

工资性薪酬包管控

奖金的生成及分配管理机制

华为的虚拟股权操作办法

华为的TUP激励计划

18）非物质激励激发内在动力，用“❤”激励

愿景激励

危机激励

赛马机制：给领头狼加满油

通过高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵

对干部给予更多的成长激励

内在动机激励学习激励

让最优秀的人去培养更优秀的人

激励因素差异化管理

萧老师

18年华为工作经历

原华为南太平洋地区CFO

原华为特大变革项目负责人

讲师简介

1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。

对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。

专业领域

《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等

服务的企业

吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等

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