成功的产品经理综合能力修炼《产品上市与生命周期管理》《研发流程与项目管理》

成功的产品经理综合能力修炼《产品上市与生命周期管理》《研发流程与项目管理》

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课程对象：

企业CEO/总经理、产品经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场部经理、营销部门经理等。

课程大纲

课程一：产品上市与生命周期管理

产品策划上市、生命周期管理是产品管理不可或缺的重要组成部分：根据IBM数据显示，通过精细策划、综合运用各种营销手段发布上市产品的影响力、较采用单一手段进行产品发布的影响力，相差4-5倍之多，这在很大程度上决定了产品的市场成败！

在漫长的产品生命周期过程中，洞察产品的市场表现，敏锐捕获市场机遇，及时调整营销策略，将极大影响到产品的盈利能力；有步骤的产品退市、做好新老产品的切换，则会让产品线稳健发展、保持活力。

本课程涵盖的产品时间跨度，是产品全生命周期中最长的一段，然而却常常为产品经理所忽略，认为“这主要是销售部门的事情”、“产品卖不动了就不再卖了”、“酒好不怕巷子深”；殊不知，相关工作的不充分，将严重影响到产品的商业价值，甚至导致市场失败。

本课程将产品策划、运营管理和退市管理的过程、与产品管理、产品研发融为一体，从源头上保证产品的市场成功，并且将一系列营销工具方法有机组合起来，最大化产品的商业价值。

1产品上市与发布管理

1.1产品管理的“营”与“销”

1.2产品营销体系在企业中的位置

1.3产品营销管理框架：5P

1.45P之一：PLAN

1.4.1市场规划

竞争地位分析

客户需求分析

业务计划策略

1.4.2项目策划

评估准备度

策划三要素

发布策略

发布准备

发布上市

案例：高科技产品的策划方案

1.4.3销售预测

销售预测的价值与作用

销售预测的基础与保证

销售预测的典型过程

1.55P之二：PLACE

1.5.1聚焦优质客户

1.5.2机会点管理

管理机会点的两个维度

三阶段五要素管理机制

对机会点进行集中管控

1.5.3市场份额管理

份额管理的核心

强化份额的措施

1.65P之三：PRODUCT

1.6.1方案包装

1.6.2方案营销

识别客户完整的决策链

指定针对性的解决方案

1.6.3需求承诺

1.75P之四：PROMOTION

1.7.1统一规划与管理品牌建设

1.7.2品牌建设的关键活动

1.85P之五：PRICE

1.8.1价位管理

选择适当的报价策略

产品定价的典型方法

实现价格转移

1.8.2投标管理

1.8.3商业模式创新

2产品生命周期管理与退市管理

2.1产品生命周期管理

2.1.1典型产品生命周期阶的特征

2.1.2各阶段的运营管理策略

2.1.3案例分析：跨越裂谷

2.2产品退市管理

2.2.1产品退市的意义

2.2.2实施生命周期的绩效管理

2.2.3有序退出市场的步骤

停止生产

停止营销

停止服务

2.2.4退市决策

2.2.5实现新老产品的切换

2.2.6案例：制定产品退市计划

3产品生命周期的组织保证

3.1生命周期管理团队（LMT）

3.2LMT的组成及其职责

3.3LMT的运作机制

课程二：研发项目管控

研发项目作为高科技企业研发体系中最为主要的活动，直接决定了能否及时推出有价值的产品，同时也决定了产品经理的“苦心孤诣”能否付诸实践。产品经理不仅需要对研发项目进行宏观管控，甚至会充当核心产品的开发项目经理，因此项目管理能力是产品经理的必修课。

产品经理不同于普通的项目经理，他偏重于关注项目整体进度和风险的管控、项目群/项目组合的全局管控，让关键性的研发资源和项目需求保持动态匹配，消除重大风险对项目造成的冲击，最终保证项目组合的顺畅运作与交付。

本课程从产品经理的视角出发，重点分为两部分内容：一是对单项目的管控，包括研发项目管理框架、典型类型研发项目的管控要点、项目立项管理、项目计划与控制、提高项目运作效率的措施等；二是对多项目的管控，包括多项目及其资源的规划、优先级排序、项目总体状态评估、项目管道管理与资源平衡、业务决策与管理评审等。

1研发项目管控概述

1.1研发项目管控的框架

1.2研发项目管控的特点、准则

1.3典型的研发项目及其管控要点

1.4研发流程与项目管理

1.4.1产品研发流程

1.4.2 重要控制点

1.4.3流程定制与裁剪

2研发项目管控

2.1项目立项与启动

2.1.1项目立项

项目可行性与价值评估

界定项目范围

撰写《项目任务书》

项目立项决策

2.1.2项目启动

选择项目经理

组建项目团队

项目启动会

细化项目范围

2.1.3研发项目的策略管理

建立特征矩阵

实施风险评估

制定管控策略

2.2项目计划

2.2.1制定项目进度计划

计划制定的时机

活动分解

活动估算

计划制定

高质量计划的技巧

2.2.2制定全要素计划

综合计划要素

各要素与进度计划的关系

2.3项目实施与控制

2.3.1构建项目仪表盘

2.3.2项目沟通管理

2.3.3过程管控的典型方法

2.3.4提升项目效率的技巧

2.4项目收尾

2.4.1项目总结与收尾

2.4.2构建过程资产库

2.4.3案例：从总结中发掘价值

3多项目管控

3.1产品、版本、项目与多项目的关系

3.2多项目管控的目标

3.3多项目管控的基础

3.4多项目管控的框架

3.5多项目管控的方法：规划

3.5.1明确产品战略与目标

3.5.2产品平台规划

3.5.3研发路标规划

3.5.4产品线总体的资源估算与规划

3.5.5确定研发项目的优先级

3.5.6规划评审与资源承诺

3.6多项目管控方法：实施

3.6.1监控多项目的运作

监控要点

监控方法

3.6.2研发资源管控

业务决策

管理评审

管道管理

案例：解决资源冲突（TOC法）

3.6.3多项目管控的组织支撑

各组织的分工界面

实现协同管控

案例：平衡研发与市场的矛盾

3.7多项目管控的绩效度量

3.7.1多项目的绩效度量

3.7.2建立多项目监控的“仪表盘”

课程三：产品经理的问题解决之道

一个典型的产品经理需要应对纷繁复杂的工作局面：千头万绪的工作任务、影响重大且风险多变的业务决策、层出不穷的棘手问题、业绩提升的巨大压力等等。

如若期望在上述困局中从容突围、卓有成效的履行工作职责，除了需要具备扎实的业务能力与经验、坚忍不拔的意志，还应该熟练运用一套优秀的分析与解决问题的思维模式。

本课程就是根据产品经理常见的现实管理问题和业务场景，针对性的提供了一套完整的问题思考与解决方案：它可以帮助产品经理在面对一个个颇具难度的业务问题时，通过有效的思维技巧，去判断面临的情景、剖析问题的根本原因、在众多选择中优先最佳方案、制定具有可操作性的行动计划，助力产品经理以极为迅速、清晰的方式作出明智判断，并且有效开展的工作。

1优势思维概述

1.1产品经理面对的典型工作场景

1.2优势思维对管理实践的收益

1.3产品经理思维：问题分析与解决之道

1.4从直觉到流程：修炼自己的思维模式

1.5案例：产品经理如何解决复杂问题

2情景分析

2.1核心收益：大局观念、洞悉重点

2.2鸟瞰全局问题

2.3拆分与明确问题

2.4建立问题评估框架

2.5优先级排序、确定重点问题

2.6确定重点问题的应对策略

2.7案例：产品经理的管理工作评估

3原因分析

3.1核心收益：层层深入、直抵根源

3.2确定问题事实

3.3选择对比标的

3.4建立对比框架和标准

3.5辨识与验证可能的原因

3.6确定最可能的原因

3.7案例：探索业务绩效不佳的原因

4决策制定

4.1核心收益：快速决策最佳方案

4.2确定决策对象

4.3建立决策标准、风险评估

4.4识别与评估各备选方案

4.5作出最终决策

4.6案例：组建小型精悍的管理团队

5计划分析

5.1核心收益：计划务实、尽在掌控

5.2明确工作目标/成功标准

5.3制定具体的工作计划

5.4识别潜在风险与机遇

5.5制定应急与保证措施

5.6运用机遇、增加收益

5.7整合工作计划

靖老师

资深顾问，中科院自动化研究所工学硕士，曾供职于中科院自动化所和华为技术有限公司。

靖爽老师有15年产品研发与管理工作经历，供职于中科院自动化所和华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目经理、产品经理等职位，负责和参与的主要项目包括多目标炸点测量系统、基于CAPP的多代理智能系统、电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等；在华为IPD推行组成员与IBM国际顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革，推动CMMI、IPD等优秀研发管理模式在项目中的落实工作，坚持将管理理念、方法工具与项目实践相结合，获得积极效果。

靖爽老师有六年以上的研发管理咨询经验，作为项目负责人主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、市场管理/产品规划、研发绩效管理、研发项目管理与组织架构设计等。

【教学特色】

具有普适性的项目沙盘演练，真正贴近工作实践，避免填鸭式培训的缺陷：学员为主实际操作而不是讲师口述，讲师在过程中分析点评总结；

创造性的将项目管理的策略与优秀实践结合在一起，使学员知其然，又知其所以然；

通过全程模拟一个产品研发项目的历程，激发学员的潜力，自己思考结合团队决策，去寻找答案；

重点培养学员创造力和判断力，关注在不同阶段的管理重点，做到抓大放小，提纲挈领；而不是面面俱到，生搬硬套。

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