需求洞察、分析与管理的最佳实践和方法论

需求洞察、分析与管理的最佳实践和方法论

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课程背景：

企业越大，离客户越远，如何听到客户的声音？哥伦比亚商学院教授伯德.施密特（Bernd H.Schmitt）指出：竞争对手可以仿制你的产品，但没有办法仿制你对客户的理解。一语见地的道出了公司产品需求管理的重要性。

需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

华为的任正非先生在内部管理干部的讲话中提到：“如果当初我们没有引入OR流程（需求管理流程）的话，是不可能持续进行产品创新，进而满足客户需求的产品的。这个流程（指的是需求管理）确保公司做正确的事。”

以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到？

根据权威部门统计，（50%的项目失败源自于需求的不明确）超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。

本课程充分结合讲师先进企业的管理实践和丰富的咨询经验，讲解需求管理流程，以及每个阶段重点使用的方法和工具（$APPEALS、I-H-Q、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等），使企业做到真正的以客户为中心，用客户需求驱动产品创新。

课程目标：

1.研发与市场脱节严重？

2.要么迟迟开发不出产品，好容易开发出来却不是市场所需要的？

3.以客户需求为中心已经成为共识，但如何真正的以市场为中心进行产品创新？

4.基于客户价值的产品创新不足，产品一直被动跟随？

5.开发的产品同质化竞争严重，产品没有卖点？以增加竞品中没有的功能就属于产品创新？

6.无需求架构，缺乏需求分层及管理，问题与需求纠结，产品开发不能“精确制导”？

7.典型的销售驱动型，来的需求都是紧急的，研发疲于奔命？

8.收集的需求大而泛，产品开发需求失真，评审起不到应有作用，开发出来的产品并非客户想要的？

9.客户需求来了，虽然响应很快，但很难准确获取客户的需求？

10.懂市场的不懂技术，懂技术的不懂市场，需求管理谁来负责？

参加对象

企业CEO，市场总监，研发总监，产品经理/项目经理，市场工程师、产品规划主管、系统工程师，研发职能部门经理，研发骨干等

课程大纲：

1.如何基于客户需求进行产品创新

本单元学习目标：产品创新的源头是什么？如何形成产品的卖点？以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到以客户为中心？如何解决市场与研发脱节的问题？

1.1.案例分析：新产品开发为什么失败？

1.1.1.需求与产品创新机制的原理

1.1.2.产品失败的原因

1.2.需求相关的重要概念

1.3.产品包需求的分层和分类

1.3.1.产品包需求分层：问题、系统特性/包特性、系统需求/包需求

1.3.2.$APPLEAS:客户需求的八大类别

1.3.3.示例：某公司产品包需求（OR）架构

1.3.4.案例分享：为何199元的电磁炉“卖疯”了

1.3.5.讨论：如何设计产品的卖点提炼

1.3.6.需求的BAS

1.3.7.选取贵公司某产品系列，并设计出$APPLEAS的要素

1.4.用流程及机制保证以客户需求为中心（OR流程）

1.4.1.需求管理流程的基本阶段划分：收集、分析、分发、实现、验证

1.4.2.需求管理流程如何支撑公司的产品规划和产品开发？

1.4.3.经验分享：H公司OR流程总览

1.5.产品包需求管理流程中涉及的组织、角色及职责

1.5.1.需求管理流程各阶段涉及的角色

1.5.2.探讨：需求管理组织的职责由哪个部门来承担？其角色职责是什么？

1.5.3.案例分享：燕京啤酒的需求管理组织的设计

1.5.4.产品族/产品系列RAT角色、职责

2.如何进行客户需求收集

本单元学习目标：如何收集客户的需求？怎样降低需求收集的盲目性？如何进行客户需求访谈？访谈的技巧和需要注意的问题有哪些？

2.1.客户分析与市场细分

2.1.1.市场细分及产品线划分

2.1.2.客户类型分析（购买者、用户、关系人、渠道、合作伙伴等）

2.1.3.案例分享：决策链分析和关注要点分析

2.2.企业常用的需求收集方式

2.2.1.中长期需求调研

2.2.1.1.一线销售/投标

2.2.1.2.专家顾问团

2.2.1.3.客户会议

2.2.1.4.研发高层交流

2.2.1.5.专题用户访谈

2.2.1.6.标杆分析

2.2.1.7.用服高层交流

2.2.1.8.原型测试/产品试用

2.2.1.9.现场支持/售后反馈

2.2.2.示例：IBM建议的12种高价值的客户需求收集渠道

2.2.3.需求调研的常用方法：问卷调查法、客户访谈法、标杆分析法、Workshop等

2.2.4.示例：应用$APPEALS方法进行产品需求调研

2.2.5.案例：美的公司199电磁炉是如何麦疯的？

2.2.6.研讨：如何发掘客户的潜在需求？

2.2.7.研讨：贵公司应选择哪些客户需求收集的途径

2.3.永远不要指望客户能告诉你需求

2.3.1.需求收集技巧

2.3.2.客户需求十问

2.3.3.听的技巧

2.3.4.真正理解客户意图

2.3.5.一线销售项目需求的收集及管理

2.3.6.需求收集的质量控制

2.3.7.示例：单项需求采集模板

2.3.8.构建例行化收集机制

2.3.9.案例探讨：需求收集如何杜绝“更快的马”？

3.客户需求分析

本单元学习目标：收集的来的需求有可能鱼目混珠，如何去伪存真？如何对解释原始需求进行解释、过滤、分析，从而形成高价值需求？需求解释的原则和方法都有哪些？如何确定需求的优先级？

案例研讨：ZIPCAR的案例

3.1.客户需求分析的步骤

3.1.1.需求解释和过滤

3.1.2.需求整理和分类

3.1.3.需求排序

3.1.4.需求评审与反馈

3.2.需求解释和过滤

3.2.1.客户陈述—>需求描述，从产品的角度的进一步阐述与细化

3.2.2.需求描述五原则

3.2.3.需求过滤，结合初步分析去除“杂草”

3.2.4.经验分享：快速实现客户的“暴躁需求？”

3.3.需求整理和分类

3.3.1.按$APPLEAS分类

3.3.2.按产品包需求层次分类（产品特性的前身）

3.3.3.按相关的产品线/产品分类

3.3.4.按短、中、长期需求分类

3.4.需求排序——设置权重，确定需求优先等级

3.4.1.$APPLEAS方法排序

3.4.2.Delphi方法排序

3.4.3.AHP法排序

3.5.需求评审和反馈

3.6.需求分析方法总结

3.7.演练：如何对需求进行解释

4.市场需求的分发

本单元学习目标：长期需求、短期需求，紧急需求分别如何处理？不同分发路径的决策及管理要点是什么？

4.1.市场需求分发的角色及职责

4.2.市场需求分发的四条路径

4.2.1.分发至公司和产品线业务计划(CBP&PLBP)

4.2.2.分发至产品路标规划（Roadmap）

4.2.3.分发至项目任务书（Charter）

4.2.4.分发至正在进行的产品开发项目

4.3.如何决策接受需求

4.3.1.公司和产品线业务计划如何决策接受需求

4.3.2.产品路标规划如何决策接受需求

4.3.3.项目任务书如何决策接受需求

4.3.4.正在进行的产品开发项目如何决策接受需求

4.4.案例分析：下一版本是否接受加密功能？

5.产品包需求实现

本单元学习目标：如何对包需求进行分析？为什么要考虑产品的内部需求（DFX）？产品概念对产品的成功至关重要，如何进行产品概念开发？如何从产品包需求转化到设计需求？如何进行功能架构分析、系统架构（物理架构）分析？如何将设计需求分解和分配为设计规格和模块需求？如何进行需求变更管理？

5.1.产品包需求工程和系统工程

5.2.如何进行包需求的分析及定义？

5.2.1.将市场需求转化为产品包需求

5.2.2.关注内部需求

5.2.3.形成产品包需求文档

5.2.4.演练：定义某产品包的功能需求

5.3.谁来主导产品包需求定义？

5.3.1.PMT/RAT主导

5.3.2.PDT/SE主导

5.3.3.研讨：两种做法的利弊是什么？结合公司情况应选择哪种方式？

5.4.需求实现的过程和主要的系统工程方法

5.5.如何从包需求转化成设计需求？

5.5.1.转化为设计需求的过程

5.6.案例探讨：如何定义和开发产品概念

5.6.1.设计需求分析的思路

5.6.2.设计需求分析示例： “主叫”的操作场景

5.6.3.示例：设计需求分析操作指导

5.6.4.QFD方法

5.7.如何将设计需求转化为设计规格

5.7.1.转化为设计规格的过程

5.7.2.步骤1：功能分析

5.7.2.1.功能分解与物理分解的关系

5.7.2.2.功能分解输出示例

5.7.2.3.功能分解工具一：功能流框图（FFBD）

5.7.2.4.功能分解工具二：层次图（HD）

5.7.2.5.案例演练：如何运用功能流框图和层次图？

5.7.3.步骤2：设计综合

5.7.3.1.形成架构方案并评估

5.7.3.2.物理架构工具一：概念图（CDS）

5.7.3.3.物理架构工具二：示意方框图（SBD）

5.7.3.4.设计综合输出示例-系统架构图（物理架构）

5.7.3.5.需求分解及分配

5.7.3.6.设计综合输出示例-设计规格

5.7.3.7.设计综合输出示例-分配需求

5.7.4.需求跟踪，示例：需求跟踪矩阵（RTM）

5.7.5.案例探讨：为何要对需求进行变更控制

5.7.6.案例分析：H公司需求变更的流程

5.7.7.如何有效控制需求变更？

5.8.案例演练：X产品的设计分析

6.如何有效的进行需求验证

本单元学习目标：了如何进行需求验证？如何进行高效的需求评审？

6.1.需求验证的主要活动；评审、测试、确认

6.2.如何进行高效的需求评审

6.2.1.经验分享：为什么技术评审起不到作用？需求评审的八大障碍

6.2.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容

6.2.3.高效评审：需求的四级评审机制

6.2.4.经验分享：高效评审会，如何使技术评审会一个小时内结束？

6.2.5.技术评审原则

6.2.6.如何建立高效的技术评审机制

6.3.案例分享：广东某知名照明企业的需求管理机制的设计

张老师

产品创新与研发管理权威专家

IPD体系构建与流程管理专家

香港李锦记特聘顾问

招商银行特聘智库专家

美国PMI、PDMA会员

著名PMP项目管理专家

上海交通大学安泰经管学院特聘专家

上海交通大学MBA，工学、管理学双学位

职业履历

张翱翔老师是产品创新及研发管理领域的权威专家，拥有十六年产品管理及研发管理实战经验，主持了数百家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询与培训实施，开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才，深受学员信赖与客户好评，企业返聘率达100%。

张老师曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发质量总监、产品总监等职位，具有丰富的跨国团队及国内大型项目管理经验，成功带领过数百个项目。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并于当年荣获华为少数“金牌PDT团队”荣誉称号及“最佳质量奖”；带领华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革，为IPD体系的构建做出了巨大贡献； 2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。

授课风格

张老师授课幽默风趣、朴实、接地气，没有天花乱坠的夸夸其谈，都是实战经验的分享与传授；擅长将国内外先进的管理知识、方法论与实际操作相结合，案例分析深入浅出，专业知识储备丰富，能够轻松把脉企业所遇到的问题并提出解决方法，被学员誉为研发管理领域最实战的专家。

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