战略绩效管理体系建设

战略绩效管理体系建设

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课程背景：

怎么看待企业存在的一些现象？5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾 =破坏性的做；10％的人正在等待着什么 = 不想做；20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”；10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，却是无效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效不高 = 做不好，做不到位。

管理者的困惑：累：深入到具体工作，以保证事务处理正确；白天的时间总是不够；烦：员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小，以致该决策时不决策。恼：员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒：员工总是犯重复性错误，工作质量低下；员工给经理提供的重要信息太少。

员工的困惑：不公平：为什么不提升我？管得过细，喘不过气；消极怠工：做的好坏无所谓；工作完成很好时没有得到认可；怒不可遏：我做的蛮好，老责备我干什么；没有机会学习新技能；茫然无措：不知道为什么做/做到什么程度/怎样做；不了解他们的工作好还是不好；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策心有余悸：权力/决策/资源是什么；不知道他们有什么样的权力；缺乏完成工作所需要的资源。

培训目标：

1、全面深入了解战略绩效管理的内容；

2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法；

3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。

掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力，应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战，从而提升企业的核心竞争力。

培训对象：

企业中高层管理人员

培训大纲：

序：王总为什么最近比较烦？

第一讲 我该拿什么奉献你，我们用心经营绩效

1.认识绩效管理的重要性

2.思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？

3.当前企业存在的主要绩效管理误区

4.互动：绩效管理中的各种声音

第二讲 绩效管理的路径和方法工具

绩效管理的思考路径

绩效管理的实施路径

绩效管理的方法工具

1.控制导向的绩效考核

简单排序

对偶比较

2.任务导向的绩效管理

目标管理

360度评估

3.全面经营导向的绩效管理

BSC（平衡计分卡）

KPI（关键绩效指标）

EVA(经济增加值)

OKR（目标与关键结果）

第三讲 绩效计划管理

1.构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC法）

公司战略分析（战略目标、战略举措、存在问题及对策）（SWOT）

根据SWOT分析结果及战略，运用平衡计分卡（BSC）四维度提炼公司战略绩效策略（示例）

根据筛选后的四维度公司绩效策略表，提炼公司级绩效指标

按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例）

根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例）

制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例）

2.构建部门指标库（KPI法）

部门指标来源：

公司级KPI分解

部门职责提炼

问题针对性提炼（常规性）

部门指标库格式、项目

《部门绩效指标库》样表

3.构建普通员工岗位指标库（PBC）

普通员工岗位指标来源：

岗位职责（岗位说明书）

部门指标（KPI）分解

流程指标

行为态度

员工指标库格式、项目

《员工业务承诺表》样表

4.指标权重确定

权重确定的原则

权重确定的方法

5.指标赋值：确定指标目标值：

指标赋值的原则：

指标赋值的方法：

战略类KPI指标

目标分解类KPI指标

职能类KPI考核指标设计

关键业绩领域考核指标的设计

任务类考核指标设计

能力素质类考核指标设计

述职考核的设计

6.绩效合同/绩效承诺书

高管绩效合同

员工绩效考核表

第四讲 绩效辅导与实施

1.统计报表跟踪

2.制度或计划支持

3.过程绩效分析会

绩效推行常用的几个技巧

绩效实施中的实战问题

项目制如何考核？研发人员如何考核？

后勤类人员如何考核？

如何避免凭印象打分？

如何保障数据真实性？

定性的指标如何考核？

考核形式化了怎么办？

与工作时间冲突怎么办？

无法关注考核的过程怎么办？

成绩如何激发各部门的参与？

如何保障申诉机制的有效性？

都很优秀，如何评出较差的一名？

员工只看成绩不看业绩怎么办？

述职考核结果不客观怎么办？

现场演练：绩效推行计划

第五讲 绩效反馈与评价

1.绩效检讨与回顾

绩效成绩及原因分析；

未达成的绩效及原因分析

个人优缺点及事例

改进的行动计划（《改进计划表》示例）

现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导

2.绩效评价技术

指标评分方法

确定指标评分的方法，一经采用的评分方法，应具有延续性，不得随意更改。

指标评价要素

对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。

指标评分标准

第六讲 绩效面谈与改进

1.绩效面谈的意义与作用

2.绩效面谈应该怎么谈？

3.绩效计划沟通

4.不同性格的人怎么谈？

5.与不同象限的人怎么谈？

6.用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈

7.绩效会议的沟通

8.如何做好绩效面谈记录

实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？

案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪

9.绩效改进—绩效提升的法宝

10.绩效改进的几个要点

11.绩效改进中如何进行统计分析

12.不要让你的绩效指标一错再错

分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系

13.如何设计绩效管理表单

14.如何量身订做员工的绩效改进计划

现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？

第七讲 绩效考核结果的运用

1.人员的甄选

2.培训规划的制订

3.与考核匹配的薪酬

4.绩效奖金的分配

5.管理干部绩效考核结果与应用

分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项

案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰

第八讲 绩效调整

1.调整的条件

2.调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等）

3.调整的流程（流程图示例）

第九讲 绩效管理工具演示

1.绩效管理机构的构成

2.绩效管理机构的职责

3.绩效管理机构的工作程序

4.绩效表单的填写

5.现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表

6.绩效制度编写

7.成果展示：某企业绩效管理手册

第十讲：课程回顾与学员分享

汪老师

四川大学 硕士

原华为产品线人力资源部长

华为任职资格体系推动者

中国管理科学研究院学术委员会特约研究员

企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家

深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师

核心专长：

企业管理变革（任职资格与员工能力建设，战略绩效落地、股权期权激励、流程型组织建设），集成产品开发管理与供应链管理流程优化

主要经历：

18年知名企业中高层管理的实战经历

1998年入职华为人力资源部，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；

2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；

离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂（光明光电、晶华集团）任厂长（总裁）助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）

开始从事咨询培训工作以来，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes（中国）高级讲师。

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