基层管理者管理技能提升训练

基层管理者管理技能提升训练

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课程背景

郡县治 ， 乃天下安 。 习总书记在接见全国县委书记说的一句话,县是构成 国家政府基本执政单位,县治理好了,国家就好了 。 换到企业管理中也是这 个道理，可以说是班组治，乃企业安 。而班组治理好坏和班组长的能力水 平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是 技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致

团队效率低下 ，各种问题层出不穷 … …

而目前一线班组长普遍存在以下问题：

▲ 角色认知不清,职位变化做事方法未改变 ， 重技术轻团队。

▲ 现场管理方法缺欠 ，不知从何处着手 ， 忙而无果。

▲ 不会培育下属 ， 员工大多数是自生自灭 、 野蛮式的成长。

▲ 沟通能力不足,对上\对下\平行沟能不畅,误会 、 冲突 、 对抗频发。

▲ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷。

▲ 员工士气低落 ， 缺乏激励员工的方法。

▲ 对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。

课程收获

1、 认识到自己在企业中重要的作用和地位；

2、 清楚自己的角色 ， 承上启下 、 并清楚知悉工作职责；

3、 学会识别问题 ， 找到问题真因 ， 建立现场标准；

4、 学会识别浪费并运用改善工具进行改善；

5、 正确运用教导和培育员工的方法；

6、 掌握有效沟通 、 高效激励的方法 ， 使班组团队更具凝聚力；

7、 学会如何带团队 、 管理下属 ，激励员工技巧；

8、 了解新生代员工特点 ， 并运用心法管理与领导他们；

9、 使运用工作布置和命令下达的方法；

10 、 运用与上司相处的原则和方法 ， 懂得与如何辅助上司；

课程对象

班组长 、 优秀基层管理人员 、储备干部 、 主管课长 、 车间主任。

课程大纲

第一讲： 兵头将尾—— 角色认知

序言：郡县治 乃天下安 班组治 企业安 一、 一线班组长普遍存在的五个问题

1、 大多数是技术的能手

2、 大多数是岗位标兵

3、 靠自己能力把事情做好

4、 习惯单打独斗 ， 亲力亲为

5、虽然是团队管理者，但仍用过去当 员工的方法做事 ， 力不从心

二、 班组长必需做两件事情

1、 促进生产力的发展

2、 维护好生产关系

三、 班组长的角色认知 ：督导的诠释

1、督： 监督 、 检查 、 要求

2、 导： 教导 、 引导 、 领导

案例分析 ：督导的运用

四、 班组长的岗位职责

1、 班组长完成的五大指标

2、 班组长的岗位职责

案例分析 ：做 、 教 、 管

五、 班组长的角色转变

1、 技术人才关注点转到管理型人才 关注的点

2、 班组长的角色转换

3、 管理员工的四步法

案例分析： 员工请假

六、 班组长的素质要求

1、 班组长的素质要求

1 ） 指挥家的手—— 兵法

2 ） 专业的班组长,必然是一流的技 术员

第二讲： 培养下属 ， 辅导下属

一、 培养员工的价值

1、 员工成长过程中价值变化

案例 ：从一无所知到独挡一面的小周

2、 教导中常见的 6 种问题

案例分析： 教导中常犯的 6 个问题

二、 OJT 工作教导

1、何谓 OJT

2、何时会用到 OJT 工作教导

3、 生产标准如何到达员工的标准

案例分析： 某公司新员工小张的培养过程

三、 教导前四项准备工作

1、 制定训练预定表

2、 工作分解表

案例： 毛巾变烤鸭魔术工作分解表

练习： 选择一个你部门的岗位编写工作分

解表

3、整理工作场所

4、 实施 OJT 教导法

四、 工作教导四阶段法实施

1、 前期准备

● 正确的了解背景

体验： 从整体到局部 ， 你说我画 案例： 上司教下属如何摆放盒子 练习： 前期准备参考话术

2、 示范说明

● 教三遍 强调重点

视频案例： 正确教导方式模拟示范

练习： 参考话述

示范： 打灯头结

3、 实际操作

● 练四遍 强调重点

视频分析： 上司教下属处理发票 实际操作： 参考话术

练习： 打灯头结

4、 观察跟进

实际操作： 参考话术

5、 教导前 、 中 、后注意事项

案例分析： 视频播放

课堂演练： 《工作教导分解表》 学员演练 OJT： 点评

第三讲： 有效沟通 ， 高效协调

序言：沟通无处不在,沟通的质量决定工 作的质量

(一)、 平行沟通

一、 跨部门协作的背景

1、 平行部门是什么关系

思考： 平行部门是合作的还是竞的？

2、跨部门协作的背影

● 合作： 在一个单位一起合作的有 缘人

● 竞争： 相互影响争夺资源的矛盾 者

3、跨部门协作的难点

● 谁也管不了谁 ， 谁也离不谁

4、 平行部门协作遵循原则

● 外交原则

二、 平行沟通常见的四种人

1、 可用但不可亲

案例分析 ：物料员到仓库领料

2、 可亲但 不可用

3、不可用 也不可亲

4、 既可用又可亲5、跨部门沟通需掌握分寸感

视频案例： 沟通中分寸感缺失

三、 跨部门协作难 怎么办？

1、跨部门协作难的真相

1 ） 角色不同

2 ） 利益不同

3 ） 信任问题

案例分析： 老王为什么不配合

2、 解决措施

1 ） 沟通机制

2 ） 联谊机制

3 ） 目标机制

案例分析： 某企业跨部门协作

3、 三种协调方式

1 ） 简单解决

2 ） 妥协

3 ） 双赢

案例练习： 两位主管的争吵

4、 百闻不如一练：

案例练习： 制造科与设备科

四、 平行沟通中如何化解冲突

1、 冲突是怎么产生的

角色扮演： 对事不对人

2、 化解冲突

1 ） 对事不对人

2 ）质疑事情但不质疑动机

案例： 陪客户参观产线的王班长

3 ） 冲突升级 ， 你如何化解

案例： 一位隔三差出迟到的老员工 练习： 沟通四步法——事实 ， 感受，

需求 ， 请求

(二)、 对下沟通

一、 打造信赖关系的基本要诀

1、 告知部属工作情形

2、 表现好时及时表扬

3、 有异动事先能知

4、 充分发挥部属的能力

二、 部属问题的处理四阶段法

1、 掌握事实

2、 慎思决定

3、 采取措施

4、确认结果

案例分析： 张强的故事

案例分析 ：不服从命令的下属

案例分析： 新任的女领班

三、 需求与需求不满

1、 刺激与行动

2、 需求与行动 、 目标的公式

3、 人行动过程中的不满和障碍

4、 人的 11 种需求不满

案例分析： 王小英与魏科长

案例分析： 老田与马科长

案例分析 ：魏科长与陈仁主管

第四讲： 有效反馈 ， 赋能员工

一、 员工缺乏干劲的主要原因

1、 不愿干 心： 意愿系统

2、 不会干 方法： 系统

3、 干的不顺： 执行系统

案例分析： 如何激励心/脑/手

二、 员工绩效的构成

案例分析： 员工绩效 =心*脑*手三、 员工激励三法宝

案例分析： 威逼 、 利诱 、 赋能

四、 如何给他人反馈

1、 正向反馈

2、 负向反馈

负向反馈练习： 如何给他人作负面反馈

3、 零级反馈——零级反馈的好与坏 案例练习： 零级反馈

4、 二级反馈

反馈练习： 对下属/上司/同事/亲人

5、 三级反馈

三级反馈练习： 生活在欣赏的世界里

6、 负向反馈

案例分析： 观点 VS 事实

课堂练习： BIC 负向反馈

第五讲： 管好下属 ， 缔造团队

一、 管理者对部属的影响

1、 关于团队与管理理解

2、 部属表现不好的八大原因

3、 管理者对部属的影响 6 个经典观点 4、 柳传志 -管理的四部曲

二、 带队伍的方法

1、 影响力来源

1 ） 口服： 来源与职位与权力

探讨引入： 你凭什么说了算？

案例分析 ：地主村与农民村

职位权力： 行政权/奖赏权/惩罚权

2 ） 心服： 来源与关系与专家

非权力： 人个魅力 、 专家权 、 关照权

案例分析： 员工情感建立四个一 、 五 个一 、 六个一工程

2、树立威信的策略

1 ） 罚上立威

讨论：为什么公司任命我做管理者了， 还是有的人不听 ， 上下中外找 理由 ， 心不干情不愿

案例分析： 某公司违反请假归定主管 被处份

2 ） 赏小取信

3、 恩威并济

讨论： 为什么我经常帮员工做事 ， 替 员工讲话 ， 但是他们不但不感 谢 ， 反而忽略我

案例分析： 恩威并济

4、 管理者的宽严之术：

讨论： 对员工如何把握宽严的尺度

1 ）先严后宽

2 ） 制严语宽

3 ） 上严下宽

4 ） 近严远宽

5、 服人的两种方式

1 ） 威服

2 ） 敬服

案例分析： 威服 VS 敬服

6、 用人的策略

1 ） 能力强 分槽喂马

2 ） 能力弱 合槽喂猪馈

三、 表扬

1、 赞美更容易促进人行为的改进 2、 赞美符合放礼花效应

3、 赞美要上纲上线

4、 赞美的三步法1 ） 描述行为 、 数据 、 事实

2 ） 产生好的影响

4 ） 表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担， 出色完成请问怎么表扬

案例分析： 某技术员老张半夜从家赶到公 司修机器 ， 怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真， 怎么表扬

案例分析： 上司很负责怎么表场？

案例分析 ：上属做的 PPT 很令你满意 ，怎 么表扬？

练习： 找一位曾经下属干的不错的事情， 用所学内容进行表扬

四、 批评

1、 区分事实和观点

练一练： 以下哪些是事实 ， 哪些是观点

2、 和下属的利益挂钩

案例分析： 某下属本周迟到两次 ， 怎么说 对他触动更大

3、 批评的方法

1 ） 描述事实 、 行为 、数据

2 ） 造成当下的影响

3 ） 如不改善 ， 长期的后果

案例分析： 某员工把良品放在不良品上

案例分析： 某统计员工产能的文员把产量 统计减了

案例分析： 某员工未按规定穿戴防护眼镜

4、 批评要就事论事

练一练： 曾经你的某位部属做错了事情， 你用所学方法给予批评。

第六讲： 提升绩效管理

一、 团队绩效的影响

1、 影响团队绩效的执行力因素 1 ） 管理者因素

2 ） 追随者因素

3 ） 环境因素

二、 五种影响团队执行力的管理者

1、 保姆型

2、 甩手掌柜

3、 土皇帝

4、 自然人

5、 传声筒

三、 追随者因素

1、 心 、 脑 、 手

2、 环境因素

1 ）企业文化

2 ） 领导关系

四、 管理者能力三修

1、 修管理能力

2、 修管理权力

案例分析 ：硬权力和软权力

3、 修管理风格

案例分析： 下属的成熟度诊断

视频案例： 管理者的指挥行为

五、 提升追随者能力

1、 心： 提升意愿系统

案例分析： 人的三种驱动力

2、 脑： 提升方法系统

案例分析： 科学的辅导方法

3、 手： 习惯系统

案例分析： 执行力的十字诀第七讲： 解决实际管理问题

一、 工作的委派与监督

案例： 张主管交代下属小杨工作

1、 五种处理方式

2、 四种类型的工作

3、 态度好 ， 能力差度指导方式

二、 员工抱怨制度如何处理

案例： 下属找主管说绩效考核不合理 1、 五种处理方式 ， 你选哪种？

2、 区分事实和观点

3、 鼓励反馈问题

4、 从数量到质量

三、 先来还是后到

案例： 三个项目同时需要用测试区 ， 张组 长该给哪组先做

1、 四种处理方式 ， 请讨论选哪种

2、 秩序是效率的保障

3、 例行 VS 例外

4、 流程横向管事 ， 领导上下管人

四、 谁该为此事负责

案例： 失误的实习生

1、 讨论责任大小的顺序

2、 管人抓责任 ， 管事抓接口

3、 事前管理不到位管理者负的责任更大 4、 事前管理 ， 事中管理 ， 事后管理责任

比例

五、 习惯性请假怎么办？

案例： 小李经常性请假

1、 小组讨论 ， 五种处理方式选哪种

2、 请假并非小事 ，是员工状态的晴雨表 3、 四步法管理员工请假

4、遏制一种行为，可以考虑设置复杂程序

辛老师

资历背景：

14家企业大学构建者

12年世界500强培训管理经验

10年企业内训师培训实战经验

国家企业培训师认证

IPTA国际职业培训师认证

华硕内训师认证评委导师兼课程开发专家小组顾问

曾任：微软(Microsoft)项目|推进室主负责人

曾任：华硕电脑集团|高级内训师

12年世界500强培训管理经验，辛老师善于根据企业实际人才培养需求，深度发掘人才培养要点，在组织经验萃取、定岗培训方案制定等有丰富的实操经验。

授课风格：

曾为华硕主导搭建了BU新入职干部的培训体系、同时开发了针对管理干部的“Training within Industry for Supervisor”学习项目、《TTT》、《课程开发与设计》、《活力营》、等课题，培训新干部及在职干部近9000名。负责微软Surface平板项目期间，主导新员工岗位胜任学习项目的设计及优化，将新员工上岗时间从15天缩短至3天。

14家企业大学的构建者（味千商学院、亚桐商学院、雄达商学院等），辛老师善于从商学运营体系建设（流程、职责、激励）、知识体系建设、师资体系建设等多维度搭建企业培训大学，为企业提供定制型人才培养

服务客户：

8年企业内训师培训实战经验，辛老师曾带领企业内训师开发过销售与服务类、通识与企业文化类、设计及研发类、精益生产类、人力资源类、综合管理类等超过700门课程，先后给德国博世汽车、明基电通、特变电工、味千拉面、北大方正、小榄大酒店等众多企业培养近5000名讲师。

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