敏捷供应链运营体系建设【特价】

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课程介绍

当今中国制造业的前景是不容乐观的，新品的技术研发基本不在本土，专利更是寥寥无几；生产成本在伪“JIT”及强势供应商的推动下日益升高；信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道；物流行业乏善可陈，门槛低下的行业低价竞争的十分猖獗就成了物流的代名词，降低成本就成了真正的“童话”；库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的话题。走进本课堂，让您领略供应链蓝海的浩瀚。

课程收益

了解什么是真正的供应链管理

什么是真正的 JIT

一般及强势供应商的管理方法及管理体系

全链条成本的控制

计划、尤其是紧急订单的应对

采购成本分析的方法及工具

库存控制的 12 法及管理要素

插单与插单管理（预测与计划的全控制）

数字化仓库与仓库 4.0 管理的技术基础

国际物流及国内物流的实操体系展示及运营理念

管理的 KPI 制定及方法

什么是真正的质量管理，如何做到防患于未然

如何使用信息系统使我们的收益为最大

培训对象

总经理、供应链总监、采购总监、物流总监、运营总监；供应链经理/主管、采购经理/主管、仓库经理/主管、物流经理/主管、生产经理/主管、数据经理/主管、跟供应链有关的研发经理/主 管/工程师、库存及仓库管理人员及相关从业人士。

课程大纲

一、敏捷供应链与企业运营的核心

1. 供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本

2. 供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节

3. 供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的

二、采购体系的核心－成本降低与供应商管理

1.报价，应该从供应商的报价单开始（注意采购方式—尤其是招标采购与询比价的不足）

2. 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成：材料、人工、加工制造

研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊物流费税金、利润

3. 开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么

4. 供应商的分类管理和定位：特别是针对强势供应商（强势供应商管理研讨 8 个类别) （1） 指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）

（2） 有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）

（3） 尾单，已经停产了、多品种、小批量，连 MOQ 都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料

（4） 垄断、唯一的供应源头，更可怕，比甲方还牛

（5） 国际采购的长周期物料

（6） 拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同（课上详细讲述）

5. 我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估

（1） 第一档次：质量

（2） 第二档次：总体情况、生产制造、技术研发、物流交期

（3） 第三档次：合作态度

（4） 第四档次：采购和计划

6、我们如何看待 SQE 和 IQC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质是什么

7、如何改善交期，使之更加配合我们

三、预测、插单与计划

1. 预测的认识，为什么预测总是不准确（预测的数据来源）

2. 预测≠计划，如何提升计划的准确性，如何过滤预测

（1） 销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升

（2） 如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定（MTO 与 MTS）

3. 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入

4. 紧急插单的应付方案：锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾

四、 技术研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能

1. 技术研发部门对采购成本的威胁

（1） 技术部门指定供应商

（2） 信息不透明 （我们可以引用项目管理的手段 PMP 甘特图的作用巨大）

（3） 希望能否改良我们的库存（dead stock）以节约采购成本

（4） 技术方案不成熟，改来改去

2. 技术研发的数据应该如何帮助供应链，使供应链的管理更加扁平化

（1） 非标的部件过多

（2） 如何解决技术研发与采购部门、生产部门、销售部门、计划部门的矛盾（边际报告的价值 marginal cost RPT）

五、万恶之根源----库存控制与仓库管理

1 如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，零库存可行吗

（1） 安全库存设置的 7 个要素（周期、预测、实际销售、偏差值等），课上详细讲述

（2） 安全库存的管理与客户满意度之间的关系

2 周转率，怎么样的配置才能提高周转率（9 个）

（1） 什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥

（2） 绝不能轻易的报废

3 仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决—如何靠近并完成数字化转型（接近 4.0）

（1）什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享

六、第三方物流，外包后的管理与风险规避

1 我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流，保证长途的运输成本和短途的配送质

量考核的 13 个指标详细解析（国际物流 8 个）

（1） 及时率

（2） 准确率

（3） 保险要求等等

2 物流成本管理的核心是什么：跟车管理与推单系统

（1） 成本模板的管理（3 个维度：距离、货物属性、车辆属性）

3 外包的具体应对，我们运输资料档案应该包含什么

4 国际物流我们应该注意什么：甘特图的价值在国际物流里如何得到体现

5 物流的执行力如何真正落实，小散乱的物流运输管理的核心在哪里，尤其是零担

马老师

专业背景

“供应链与物流”金牌讲师，管理学专业，从事供应链相关行业 20 年，积累了丰厚的行业经验

授课风格

用案例来解释您的困惑，用经验解决问题

专长领域

供应链、采购、物流及智能物流、计划、采购成本、库存控制、供应商管理、ERP 建设等

服务企业

电子通讯：比比电子、西门子、通用半导体、菲利浦电子、NEC、

电气电器：五星电器、海尔集团、美的集团、实达电脑集团、

汽车交通：福特马自达、佳通轮胎、

医药医疗：西安杨森、安盛药业、惠氏制药、巴斯夫维生素、史克、……

机械行业：东风康明斯、BOSCH 电动工具、欧瑞康科技、英维斯控制器、……

化工行业：汉高化工、国际香料中国、德莎胶带、扬子巴斯夫、液化空气、ICI 卜内门油漆、

物流行业：瑞士迅达电梯上海物流中心、上药物流、 APL 上海公司、K-LINE 中国、NYK……

食品饮料：高乐高、

其他：大亚湾电站、罗地亚稀土、北斗科技、大全集团、烽火网络、苏泊尔厨房用品、…….

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